雷诺-日产与戴姆勒结盟
兼并重组新模式
2009年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒宣布正式建立大战略结盟，两个集团将进行经验共享以求快速实现合作利益最大化。
有意思的是在戴姆勒与雷诺-日产结盟之前，双方都经历过跨国的合并的婚姻，不同的是一个是不欢而散的最失败组合；一个是幸福在继续的最成功组合。在这种巨大的反差之下，戴姆勒与雷诺-日产两者都对跨国并购的婚姻进行了最为深刻思考和总结。两者今天的结合，是全球汽车业在经历合并和分手动荡后兼并模式思考的集大成者。成为中国汽车业合并重组最值得借鉴的案例。国内自2009年以来就一直高呼的重组合并，但是因为中国汽车业的合并牵涉到从地方政府到中央企业、中央部门之间的各种利益博弈。
如何重组如何合并，不妨让我们从看看雷诺-日产与戴姆勒结盟兼并前后的案例谈起。

“戴-克”全球汽车业最失败的兼并
1998年全球资历最老的汽车企业戴姆勒以350亿美元收购美国三大汽车之一的克莱斯勒，将汽车厂商的大手笔发挥到了极致，全球媒体欢呼这一开创性的合并。而9年后2007年戴姆勒-奔驰最终以74亿美元的廉价甩卖了克莱斯勒，戴姆勒与克莱斯勒的合并可谓欢呼而来，哭泣而去。
失败经验总结：在规模化产能面前，奔驰品牌已经有了和平民汽车品牌合并的阵痛，戴姆勒意识到盲目的上量是没有意义的，即便是形成所谓的上下级产品互补关系，由于产品的价格水准也不一样，质量标准不一样很难达到分摊成本的功效。高低品牌不同的经营模式差异，在管理成本上升的情况下还不如独立经营有效。
“雷诺-日产”全球汽车业最成功的兼并

    与戴姆勒的惨痛经历完全不同，1999年法国的第二大汽车生产商雷诺汽车在压力和危机之下以52亿美元捡起了日产这个烫手的山芋，在全球媒体一片担忧之下开始了奇迹之旅，如今雷诺-日产联盟成为全球汽车也最为成功的跨国合并集团。


成功经验总结：
雷诺和日产的合并两家企业产品级别定位相近，能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(雷诺汽车是哪个国家的主要是产品的平台)，采购和市场。联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。
为何结盟：

渡过危机最优路线，降低生产成本，保持盈利
2008的全球金融海啸已经让全球众多厂商2008、2009年度出现营运亏损，就连号称发展最为稳健和良性的汽车巨子丰田也出现了70年来的连续两年亏损。雷诺-日产与戴姆勒的利润也在大幅缩水。而面对还在不断恶化的全球经济形势，各大厂商的成本压力也越来越巨大，
抱团过冬无疑是最好的选择。降低生产成本，保持盈利至少不出现亏损是各大汽车厂商渡过危机的最优出路。作为豪华品牌奔驰相比起大众化品牌销量始终有限，成本居高不下，在现有的产品线上，戴姆勒集团就必须集积极解决成本问题。

与谁结盟：

雷诺-日产与戴姆勒等在局部领域有合作需求
在豪华车市场，雷克萨斯有丰田品牌来分摊成本；讴歌有本田品牌来分摊成本；英菲尼迪有日产品牌分摊成本；奥迪有大众品牌来分摊成本；其他高端品牌，捷豹的产量过低，沃尔沃又快不行了，萨博产量低且处于倒闭边缘。
从高端品牌来看，奔驰可以到最合适对象似乎只有宝马，但无奈两者全球竞争最为激烈，这一计划被搁置。奔驰不得不继续寻求对象，从雷克萨斯、英菲尼迪、讴歌、奥迪四个品牌中选，由于雷克萨斯、讴歌、奥迪等品牌完全可以和集团下大众化品牌分担从小排
量到大排量车型的成本，合作的机会相对较小。唯有雷诺-日产的高端品牌英菲尼迪在小排量车型上虽然也有雷诺、日产等品牌车型分摊成本，但在大排量车型上，雷诺、日产等品牌显然还不能足够的帮助英菲尼分担成本，而英菲尼迪本身在豪华品牌军团中销量又相对较小，因此雷诺-日产同样需要为英菲尼迪寻合适的分摊成本的对象。因此看，奔驰与英菲尼迪具有合作的潜能
另外在未来被看好的小型车市场，戴姆勒并没有太多经验，而且没有充足的销量来支持开发和采购成本。戴姆勒必须寻求合作对象。而雷诺-日产联盟旗下雷诺和日产本身在小型车领域具有销量优势，能够有效的分摊车型研发成本，这也为奔驰旗下SMART品牌与雷诺-日产展开合作提供了可能。而两大集团都有各自的商用车车型，也可以积极展开合作。这么以来雷诺-日产与戴姆勒就有了合作的机会。