TPS在广汽丰田整车物流系统的应用
  (2013-08-21 10:33:32)
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金光1，冯鸿2，乐德林3
（1华中科技大学，武汉 430074；2广州汽车集团乘用车有限公司，广州 511434；3北京工业大学，北京100054）
摘要：TPS思想在广汽丰田整车物流系统的应用，自働化（自工序完结）、JIT的作业指令、标准化等的彻底贯彻，使其做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，本文从TPS的视角解读整车物流系统，希望能为学习TPS的企业和个人有所给力。
关键词：丰田生产体系（丰田生产方式）；JIT；平准化；标准化；JIT的作业指令；看板
1.      引言
正如《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义》[2]中的描述，整车物流系统是广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC）物流系统的重要组成部分，本文继[1]、[2]、[3]、[4]将对平准、巡回的整车物流系统作详尽描述。GTMC整车物流管理工程见图1。
 
图1  GTMC整车物流管理工程图
营销方式决定了生产和物流管理模式，对交付期的理解也不相同，不但汽车生产厂作业效率、物流成本不同，物流服务商的效率和成本也不同。
通过比较，可以发现汽车生产厂商品车从出门到销售店的交付时间基本差异不大，但GTMC采用拉动式生产（也称订单安排生产，Build To Order，BTO）模式，商品车从下线至商品车YARD（商品车停放场）出门的时间平均为1.5天。在预测和现有库存推动生产（Build To Stock，BTS）模式下，商品车下线、入库后需要等待分配，平均在库7～8天以上才能出门。
BTS模式下，通过库存平衡风险，解决、弥补设备保全、零件品质、物流供给（供应商供货）、市场需求等生产、营销过程中的问题，但同时掩盖了问题存在的真正真因。商品车生产下线后没有明确的物流去向与出厂期限，需要建设大型的商品车仓库进行保管。多数汽车厂商在整车仓库规划时，将仓库库容设置为在库10天（即10天的产量）以上，或在运作中不得不逐渐扩大库存以应对生产与销售的矛盾。库存车占用了大量的流动资金，庞大的整车仓库基础设施投资成本与后续运行费用、长期在库车辆品质维护保养费用、多次重复搬运的物流作业成本，侵蚀了企业的利润。
GTMC基于TPS思想实施BTO模式，厂内各环节均不设置仓库，每一辆商品车都是根据订单生产的，根据商品车下线进度，在商品车YARD编排出库序列，对于GTMC整车物流来说，
商品车是一种流动资产，商品车下线后到商品车YARD应该是被立即使用（出门）。商品车YARD各工序仅是起到中转作用，不具备商品车保管存储的仓库机能（在日本，YARD内存放的车辆甚至不拔取钥匙），彻底消除库存和动作浪费。GTMC的销售店并不是完全意义上的零库存，销售店贴近市场的预测采购+顾客订单采购的方式使库存结构合理和最少化方向努力。在此模式下，销售店的销售预测能力（准确度）不断提高，当店端资源不足时可以与GTMC沟通，寻求资源帮助。
2． 销售·物流一体化的SLIM系统
2008年，中国汽车销量跨越1000万辆，虽然市场总量持续增长，但增长率逐渐趋缓。汽车生产厂平均产能利用率为70%，产能过剩带来过剩生产的风险。TPS的观点是“只生产能够卖出去的数量”，过剩生产是最大的浪费。整车库存管理能力将成为今后在中国汽车市场生存的核心管理要素之一。
GTMC将彻底消除工厂内的浪费扩大至工厂外（扩大TPS的覆盖范围），提高销售·物流全过程的合理化、效率化、可视化。GTMC从2008年6月开始从全局进行考虑，面向未来销售环境，利用IT建立了SLIM系统（销售·物流综合管理系统，Sales Logistics Integrated Ma
nagement）。SLIM是从汽车订货到交车的所有过程进行可视化的系统，销售情况的变化反馈到工厂或销售店，也用于物流库存管理。
SLIM系统通过电视屏幕实现了“大看板”的作用，显示GTMC的生产（以商品车下线、交付为始点）、在库、运输以及销售店的库存和订货情况。发生订货取消或长期库存、过多库存等异常（与设定的基准或目标发生偏差即异常）时会变为红，起到警告作用（及时暴露问题，是问题意识的体现），为公司最高管理者及销售部的管理者提供了直观、掌握全局异常的信息。每周，在大屏幕前，召开SLIM会议（总经理、销售部长、物流管理部门等人员参加），对整体的销售、物流、销售店库存等信息（结构及长期库存车）进行分析，对后续的生产经营、决策提供有效的参考。
 
图2  SLIM信息系统应用逻辑图
GTMC以SLIM和e-CRB（顾客管理系统）系统为IT战略核心，构筑起适应BTO模式的产销一体化信息管理系统。系统运转后，对异常在库车辆（销售店的库存结构及长期在库车辆）进行了有效的监控，使销售店长期库存减少1/2。2009年以后，60日以上长期库存减少到零。从经销商确定订货到销售，30天以内的销售比率从55.4%增加到80%。
 
图3  GTMC产销一体的管理信息系统应用图
从以上表述可以看出，整车物流系统是生产·销售·物流系统的重要组成部分。
3． 贯穿始终的看板－“物流管理票”
当商品车下线并经检验合格后即进入整车物流环节，每台车均随车附带一张“物流管理票”（GTMC称之为扩大票）。“物流管理票”的精巧之处在于，从整车下线开始至销售店为止（包括后期的费用结算），在整车物流管理各环节均使用该票。GTMC工厂内整车物流管理工程见图4。
 
图4  GTMC工厂内整车物流管理工程图
“物流管理票”属于专门定制，分成两大部分。上半部分粘贴于商品车前挡风玻璃中上部，标明车辆身份和物流去向。下半部分有12联，上下部分及每一联用针孔（类似邮票）隔开，为每个物流管理工序进行作业指示。当商品车进入到一个作业环节，该工序操作人员撕开该工序的“物流管理票”的对应联（参考图5、图6）。“物流管理票”是GTMC整车物流系统看板应用的经典，每一辆车通过“物流管理票”明确搬运指示和搬运地点。GTMC将整车物流管理过程上下工序进行严格区分，每一项工序用“物流管理票”的对应联与车身VIN（车辆识别码）及粘贴于前挡风玻璃的“物流管理票”进行信息的确认。将“物流管理票”中的小票据当作看板使用，使作业内容“JIT、可视化、简单化、循环往复”，不仅使作业人员及时了解作业指示信息，而且能够通过不同工序作业人员扫描“物流管理票”的对应联，将商品车物流状态录入系统，使管理人员和顾客能在IT系统里查询每一辆商品车的物流状态。
 
图5 整车物流作业点
通过“物流管理票”信息与实车一一对应的关系，实现了信息和实物按照1：1的关系同步化，避免出错，提高了作业效率；通过看板管理“物流管理票”（物流管理票清晰显示车辆到达日），实现了先进先出和遵守交货时间【工厂→每一个据点→销售店，出货（车辆）都通过看板实现了先进先出，提高了交货准时率】。
 
图6 物流管理票使用方式示意图
4． 商品车YARD设置
商品车YARD由掌握TPS思想的广汽丰田物流有限公司（以下简称GTT）完成日常管理和作业。商品车YARD保管及作业的企划（场地使用、作业流程等）是非常重要的工作。基于自働化和JIT的思想，以标准化管理为起点展开物流停车场的企划，GTMC商品车YARD依据《广州丰田汽车厂物流停车场设计标准化手册》进行综合考虑评价，确保物流作业遵循目标，有效地实施，确保“安全”、“品质”的作业，实现标准化的物流作业并按计划顺利地进行。
GTMC工厂每天要制造近千辆商品车，每一辆车在生产线上都已经有了明确的下线时间和物流去向（销售店）。每辆商品车在发运前只有必要的安全等待时间，用于商品车整列排队，使装载数量满足商品车轿运车发运批量。商品车YARD不是仓库，只是发运前一系列商品车搬运和临时停放的缓冲场地的总称。它与零部件厂外物流YARD功能相同，是一个吸收作业不平准的池子，使整车物流末端作业（拖车运输）平准化。
 
图7 商品车YARD作业示意图
商品车YARD的作用不仅仅有形成批次的缓冲作用，同时也有分类管理的作用【按M在（见后面的说明）、未入金（未付款）、已入金（已付款）、海运、陆运、销售店等规则进行分类】。由于GTMC的车辆是按订单生产及下线的，临时停车场（缓冲区）可以将不同目的地的车辆进行分类停放，这样在入库作业中，作业人员及足车（作业人员的代步车辆）的移动是点到点的移动，减少了人员移动的距离，提高了作业效率。例如海运区域的车辆，不需要区分目的地，可以直接驶入整列道，不拔取钥匙，短时等待后即装载去港口，缩短了商品车在主机厂仓库的物流等待、滞留时间。
商品车YARD极具特，可称之为棋盘式管理。外部人员看到商品车YARD内的车辆停放，感觉停放的稀疏且没有规律（不同车型交错放置在一起），其实暗含很多规律与信息。GTMC每月编排次月的“停车场使用计划”，指导作业人员按计划操作，各销售店的车辆在YARD停放区域并不是固定不变的，根据上月生产计划、各销售店日均下线台数、配车等待天数等信息，以及销售店的销量比例（在日生产中所占比例），结合配车看板管理，分配次月每个订购商品车的销售店在库区的区域大小及位置。停车区依据经销店分类及权重进行商品车分区摆放，使商品车YARD在库车辆快速周转的同时，也让库位定置可视化。
已经进入商品车YARD的车辆属于待发车，车辆进入停车场，将钥匙和物流管理票中的钥匙管理放入看板袋，然后放置于钥匙看板管理架。物流管理票1联用于配车看板架，将同一销售店的物流管理票1联放入看板架同一格子内（根据拖车凑足6~12台为一板车），扫描后打印“运输指示书”。 按照先进先出配车原则，每两小时进行一次，混载不能超过3家销售店；通过配车管理看板，当某个销售店下线的车辆形成批次后，即可下达发运指示。
当形成批次的车辆配车完毕后，即可打印出运输指示，进行整列发运。整列作业人员领取整列看板，进行整列作业。JIT的作业指令（后工序领取作业看板）的好处在此得到完美的
体现，运输指示看板分为定期便与临时便，定期便基本确定了每个区域的拖车到场的时间。特殊情况会增加一些临时便，例如某些车辆滞留时间较长，仍未形成批次，需要与其他店进行混载运输出门，或不满载出门。
BTO模式，是实现JIT的前提。GTMC下线前订单与车辆绑定，通过有去向（目的地）的物流管理票的拉动实现JIT物流，入库时按销售店集中停放，从而提高了入、出库的效率。在按订单生产的拉动下，所有的作业均实现了JIT的操作。GTMC平准的物流管理模式下，物流服务商运力组织、调配计划性、操作性更强，车辆和司机的稼动率大幅度提高（例如海运部分的车辆可以每日固定车辆与周转频次），形成GTMC和物流商共赢的良性循环的环境，GTMC的物流成本才得以持续改善与下降。物流商的盈利能力不仅仅是物流企业内部的管理问题，与主机厂的物流模式也有很大的关系。