精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。在美国通用、福特和克莱斯勒三家公司一统汽车市场天下的时候，为解决生存危机，丰田汽车公司建立了用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，以最小投入创造最大价值的生产组织体系。当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主的一批美国专家开始研究丰田的制造运作模式，称之为“精益生产”。通用汽车公司在1990年出版的《改变世界的机器》中，也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者。
精益管理就是管理要
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。5S管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。
精益管理的优势与意义
1、精益化管理的优势
以日本汽车行业为例，日本的汽车工业主要从第二次世界大战以后崛起的，五大汽车厂商(丰田、日产、东洋工业、三菱和本田)的产量占了全国总产量的八成以上，其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益管理的优势把老对手日产公司摔到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称精益管理的源泉——丰田生产方式——为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
自70年代起，随着精益管理在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益管理起了决定性的作用。
欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。但进入80年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手。精益管理在以下方面具有明显优势:
(1)人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的2倍。
(2)新产品开发周期短。日本企业开发一辆全新的车只需4年左右，而美国需要6～7年。
(3)在制品库存极少。日本企业的在制品库存量只有大量生产企业的1/10。
(4)厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1/2。投资也只有1/2。
场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。
价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。
从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不
创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。
以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。
价值流动
“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。
传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。广州丰田汽车厂
亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连
续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他
的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。
精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
需求拉动
需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，
几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企
业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。
尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。
精益管理的应用意义
紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。
党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增
加投资机会。三是企业可以通过准确定义产品价值，去除产品中华而不实且耗费资源的功能；开展价值流分析和使价值不断流动，消除企业中的二型浪费和一型浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需求；根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积压。
文章标题：公司精益成本管理应用案例研究
1精益成本管理的概念
精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。
精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本
决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。
2精益成本管理的要素分析
2．1成本规划
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