典型的精益生产：丰田公司的高冈工厂
    我们的下一站是日本丰田市高冈县的丰田总装厂。像弗雷明汉工厂（1948年建立）一样，这个工厂处于中年期（1966年投产）。1986年，这个工厂拥有许多的焊接和喷涂机器人，但很难像通用汽车公司的工厂那样高科技，当时的通用已经在其GM-10型新车上应用计算机掌握运输系统而不是传统的总装线。
    对每个了解精益生产规律的人来说，高冈工厂和弗雷明汉工厂之间的差别是显著的。首先，精益生产工厂的走道上几乎没有人。在通用汽车公司观察的非直接生产工人大军不见了，几乎每一个见得到的工人都真的在为汽车生产增值。由于高冈工厂的走道特别狭窄，这一事实就更加明显。
    对于肯定生产量下所需的工厂空间大小，丰田的理念正好和通用在弗雷明汉工厂的理念相反：丰田认为空间应当尽可能小，这样工人更简单面对面地沟通，而且工厂内没有存放过量库存的空间。相反，通用则认为特大的空间是必需的，这样可以应付需要返工的汽车和为保持均衡生产所需的大量缓冲库存。
    总装线显示出更深层的差别。在高冈工厂，每位工人的身旁只有不到一个小时的库存量。零部件顺畅地沿着流程前进，工作量比较均衡，每位工人的工作节拍大致相同。当一个工人发觉一个有质量缺陷的零部件时，他（在日本丰田工厂里没有女工人）认真地贴上标签，然后送到质量掌握室以换取新的零部件。一旦进入质控部门，零部件就要经过丰田“五个为什么”的考核，正如我们在第2章已解释过的，员工应追溯质量缺陷的缘由到其最终根源以期不会再度消失这样的问题。
    前面已指出，如发觉任何问题，线上的每位工人都能拉动就在工作台边上的绳索，停下整条总装线；而在通用，除平安缘由外，无论任何理由，也只有高级经理才能停下总装线——但是由于设备或物料供应的问题，总装线却经常被动停止。在高冈工厂，每位工人都可以停下总装线，总装线却几乎从不停止，这是由于问题已经提前解决掉了，而同样的问题永不重复消失。很明显，持续地注意防止质量缺陷已经消退了停线的大部分缘由。
    在总装线的末端，精益生产与大批量生产之间的差别更为显著。在高冈工厂，我们几乎完全看不到返工的区域。几乎每辆车都是直接从总装线开到船上或货车上，送达客户处。 广州丰田汽车厂
    穿过高冈工厂的回程上，我们还观看到这个工厂与弗雷明汉工厂之间其他的差别。在焊
接车间与喷漆车间之间以及喷漆车间与总装车间之间几乎没有缓冲库存，而且根本没有零部件的仓库。相反，零部件在供应商的工厂制成后每隔一小时直接交货至总装线（事实上，我们最初的工厂调査问卷上问到工厂有多少天的库存量时，一位丰田的经理彬彬有礼地问道，是否翻译上有差错，我们确定是想问有几“分钟”的库存量）。
    最终一个和弗雷明汉工厂之间的显著差别就是工人的精神面貌。高冈工厂的工作节奏明显更为紧急，工人们还有一种工作主动性，而不仅是在工长的监视下心不在焉地装装样子。毫无疑问，这在很大程度上是由于高冈工厂的全部工人都是丰田的终身雇员，完善的工作保障换来了他们的全力完成任务。