38
本田的企业文化调查研究
朱 超
（山东财经大学公共管理学院，济南，250202）
摘 要：本田是世界十大汽车厂家之一，在本田的企业文化即本田哲学中，顾客满意是最重要的一个方面，在近几十年的发展中，本田通过对顾客满意的孜孜不倦的追求取得了很大的成就，他的产品遍布世界各地，深受消费者的欢迎，这在很大程度上得益于本田优秀的企业文化和管理模式。但是在世界汽车巨头这把交椅不断变换的时代，在汽车安全和质量问题频出的背景下，本田能否保持这种良好的发展势头？本田的企业文化并非没有缺陷，企业文化需要根据市场环境和企业状况进行变革。
关键词：企业文化 本田哲学 顾客满意 以人为本 中图分类号：F279.313 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2012）11—0038—03 一、企业文化研究现状 （一）企业文化的发展过程
对企业文化的研究是伴随着企业管理产生的，企业文化在西方通常被叫做组织文化，是组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观。对组织文化的研究起始于20世纪70年代末80年代初，到90年代初已形成系统的理论。进入21世纪后，在市场经济深入发展和经济全球化背景下，企业文化建设受到越来越多的大小企业的重视，尤其在我国，很多企业开始自觉关注和建设企业文化。
（二）企业文化的定义
企业文化的形成是一个过程，它不是凭空产生的，而是在一个企业从创建到发展的过程中，由领导人的倡导、组织的各种规定以及成员的共同理解等方式，经过甄选、渗透、传导等方式逐渐形成和发展起来的。企业文化一旦形成就很难消失或改变，优秀的企业文化将极大地促进企业的发展，反之则消弱企业的发展。
二、本田简介
（一）本田的全球地位 本田技研工业株式会社（以下简称：本田）成立于1948年，公司总部在日本东京，注册资金为860亿日元，目前全球雇员总数达18万人以上。本田公司在全球29个国家和地区拥有130个以上的生产基地，产品包括摩托车、汽车和通用产品等，是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。被喻为“本田神话”的本田汽车，以其过人的胆识和埋头科
研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。本田在日本占有15%的市场份额，超过日产（Nissan ），仅次于丰田（Toyota ），几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰21世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。
（二）本田在中国的发展状况
本田自进入中国以来，市场占有率不断提高，销量和利润在中国的各大汽车生产商中令人瞩目。
1、本田在中国建立的分公司
本田汽车召回事件本田于1998年7 月正式进入中国，在广州成立了广汽本田汽车有限公司，在1999年3 月投产，注册资金2亿8329万美元。2003年7月在湖北省武汉市成立了东方本田汽车有限公司。目前本田在中国销售的产品除进口车外全部由这两家公司生产。1999年，作为本田首款在中国投产的车型，第六代雅阁以其先进的理念与完善的产品，为中国轿车市场带来巨大的变革，连续5年供不应求，连续几年加价销售，创造了汽车销售业界的神话，并将这种态势一直延续到了第七代甚至第八代本田雅阁身上。 2、本田给中国带来了“4S”模式
就在第六代雅阁下线的同时，广州本田宣布第一家“四位一体”的特约汽车销售服务经营店正式开业，这
也是第一次将这种与国际接轨的“前店后厂”的销售服务模式引入中国。也就是从这之后，国内的汽车销售体系掀起了4S 之风，可以说是本田给中国带来了汽车销售与服务的4S 店模式。新浪新闻中心对第六代雅阁的评论说：一部车改变了一个行业。的确，它不仅改变了一个行业，也影响了一个时代，从第六代到第八代，无论是在销量还是在服务和产品方面，雅阁一度是这个领域的标杆车型。近年来，本田汽车在中国的销量一直稳居前十，个别车型甚至在对应级别销量里名列前茅，在与国内外众多竞争对手上百款车型的竞争中，本田汽车在国内的两家合资公司凭借不到10款车型能够取得如此的成绩实属不易。
（三）本田的企业文化介绍
1、本田的企业文化即《本田哲学》
《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，它所表达的信念是：
（1）希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。
（2）立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”
2、本田的企业文化风格
本田富于人性化的、顾客导向的企业文化，影响着本田的进步。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。
三、对本田哲学的分析 （一）定性分析
1、沙因的企业文化定性分析模型
（1）沙因认为，文化是深层次的，对文化的认识不能仅仅停留在表象即第一层，必须了解是哪些起作用的文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。组织文化在更深层次上应该是一个组织所坚持的基本假设和信条。这些假设和信条是一个组织的成员所共有的，他们在运用时，可能是无意识的。
（2）通过沙因的企业文化定性分析模型来分析本田的企业文化可以发现，本田哲学已达到了企业文化的第三个层面，即基本的假设和信条：视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行为的终极根源）。
（二）定量分析
1、企业文化定量测评的主要方法
东方企业文化·商业文化 2012年11月
39
企业文化定量测评在组织层面研究中常用的方法有霍夫斯坦德的五维管理文化测量模型和奎因的竞争性文化价值模型。前者主要用于分析各民族文化的异同上，为跨文化管理提供了理论依据。
3、本田的企业文化定量测评
本文对本田的企业文化测评将采用奎因的模型。奎因和卡迈隆在竞争性文化价值模型的基础上构建了“组织文化评估模型”（OCAI ），它缘于对高效率组织的主要经济指标的研究。奎因和卡迈隆主要从两个维度对组织文化进行定义，形成了一个两维矩阵。横轴代表企业是关注内部整合还是关注企业外部环境。纵轴则代表企业是追求企业的稳定性、程序性，采取集权控制的管理模式，还是追求灵活性、分散性和局部创新性。根据这两个维度可以把企业文化分为4种：团队文化，关注内部，注重灵活性和分散；创新文化，关注外部，注重灵活性和分散；层级文化，关注内部，注重稳定性和秩序；市场文化，关注外部，注重稳定性和秩序。
本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他
们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。由此可见，本田更加关注外部环境特别是市场上的消费者，通过达到消费者的需求来提高自己的商品在市场上的占有率从而达到自己的战略目标，并且达到与竞争对手相竞争的目的。另外，本田采取的是集权控制的管理模式，追求企业的稳定性和秩序性。综上所述，本田的企业文化属于市场文化，这是一种结果导向型组织，人们之间富于竞争，以组织目标为导向。领导者以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。本田的三个喜悦其最终目的还是提高消费者对产品的满意度和员工的创造积极性以及销售人员的服务态度，而后两者终究还是为前者服务的。从这个角度讲，本田的企业文化仍是市场导向型的，即以市场需求和顾客满意为目标，在实现这个目标的过程中完成企业的目标。
（三）结论 1、《本田哲学》是促进本田发展的强大动力，“顾客满意”功不可没
如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间取得这样的成就。本田之所以取得这样的成功与它在顾客满意方面的追求是密不可分的。本田在的产品以其时尚的外观、豪华舒适的内饰、较低的油耗、良好的加速性和较低的故障维修率都为中国消费者所喜爱，中国市场是本田在世界汽车市场上的一个缩影，它在汽车重头聚集的北美和欧洲市场也同样取得了同样令人刮目的业绩。
2、企业文化不同于品牌文化
在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。然而，企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。宗一郎指出，独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。
3、“创造的喜悦”带来了“购买的喜悦”。
本田的技术人员在开发新产品的过程中理所当然地以顾客满意作为自己的信念和行动准则。将顾客满意作为最终的价值观已成为本田的员工在研发、制造和销售过程中无意识地判断事物的标准和习惯了的方式，这就是一个成功的企业的文化核心，也正是这种核心文化价值观决定了企业的产品和服务，指引着本田生产出了在本土、中国和北美市场大受消费者欢迎的产品。
四、本田哲学在实践中存在的问题
（一）对“喜悦”过度关注而对安全的重视不足
当一个企业过多地关注于某一领域时，往往就忽视了其他的方面，如车身结构、钢材的选用等方面。
而这些都是普通消费者难以辨别的，尤其是汽车的安全性，在发生事故之前消费者往往一无所知，而中国目前的汽车安全检测技术还不够成熟，再加上很多消费者的侥幸心理，认为车祸不会发生在自己身上，这导致了一些汽车企业在进行设计和生产时对车辆的安全性重视不够，最终受害的还是广大消费者。
（二）公司的管理者要重视产品的安全和可能存在的安全隐患
无论是本田还是其他汽车公司，乃至食品制造企业无一例外都发生过产品安全事故，这些事故在发生之前能否引起公司管理者的注意、以及事故发生后公司管理者的态度将决定一个企业今后的发展命运。2005年初的“婚礼门”事件虽然以本田的最终胜利而告终，但作为一个企业，也确实应该好好反省一下自己的造车之道，是把消费者满意和环保放在第一位还是把以人为本和生命的安全放在第一位？这对本田来说是一个值得思考的问题。企业要承担一定的社会责任，而它的产品是否符合安全规范是这个企业是否承担社会责任的最基本的标准。
企业管理层的不作为和有意隐瞒将带来严重的后果。已经过去将近十年的三菱“帕杰罗”事件带给我们的震惊和愤懑要比“婚礼门”严重的多，三菱汽车的高管因为隐瞒汽车安全隐患而锒铛入狱，也把三菱这个在中国消费者心目中响当当的品牌形象给葬送了，三菱至今无法再续辉煌。08年发生的三鹿牛奶事件，公司高层为了隐瞒真相一再拒绝承认错误并不思悔改，最终也功亏一篑。而曾经排名世界第一的
日本丰田汽车也曾因刹车安全而陷入了争议的漩涡当中。一个日本记者对这次丰田召回事件的评论如是说，曾经最关注质量和安全的丰田已经落入了某些人的手中，现在的领导层由于对产量和利润的过分追求而降低了对质量和安全的关注，由此导致的召回门事件其实早有预兆，丰田走到今天绝不是偶然。
美国公路安全保险协会（IIHS ）在2008年公布了一项关于各类车型死亡率统计的调查报告。作为美国各大保险联合组成的第三方组织，IIHS 统计了2002～2005 四年间，全美国发生的造成车内乘员死亡的近10万起车祸理赔案例；调查证明，不同品牌车型安全防护力有天壤之别，事故死亡率高的汽车名单上，第二名是阿库拉RSX ，而阿库拉正是本田在北美的品牌名称。
（三）原因分析
一个车型从研发到量产需要经过很多程序，而在这个过程的投入是有限的，同种级别的车型相差并不大，加上各个厂家的造车理念不同，所以难免会产生顾此失彼的现象。德系车企更注重机械、安全和新技术的应用，而日系车往往更注重外观、内饰、舒适度等等。对本田来说，在顾客满意的追求上他们走在了前列，在环保的技术层面上也是如此，然而在汽车安全领域的专利和新技术却寥寥无几。
五、企业文化需要适时进行变革
企业文化建立以后并不是一成不变的，而是需要适时根据客观环境进行调整甚至变革。
（一）以人为本本身就是让顾客满意
东方企业文化·商业文化 2012年11月
40
安全与环保，以人为本与顾客满意，到底应该侧重哪个，每一个汽车生产厂商都有不同的理解。但是，没有足够安全设计的绿环保车型是我们想要的吗？我们今天大力发展绿新能源汽车，不能牺牲在安全领域所取得的成果。对本田来说，以安全作为最重要的指标本身就是以一种无形的潜在的方式让顾客满意。 （二）一个优秀的企业要承担一定的社会责任 徒有优秀的企业文化是不够的，企业的产品是为人服务的，企业的发展离不开人的需求，托马斯•佩蒂特认为，大的公司应该能够缓解或解决一定的人文和社会问题。阿奇•卡罗尔据此提出来企业社会责任的问题。 （三）企业首先要做到以人为本 （1）以人为本，在产品方面的表现就是要尽可能多的为顾客着想，使生产的产品或服务能够满足顾客的相关需求，在产品的安全、质量、人性化设计方面达到一定的标准。瑞典的沃尔沃就是一个标杆，沃尔沃的工程师在设计汽车时处处为的安全和便利性着想，甚至曾经以“世界上没有一个乘客乘坐沃尔沃汽车丧生”作为他们的广告词。 （2）对本田来说，仅仅达到顾客满意是不够的。连一向刻板的德国人都开始在汽车的内饰上下功夫来迎合中国的消费者的需求，精明的日本人又有什么理由继续坚持下去呢？企业文化不是一成不变的，而是需要根据时代和市场的需要进行革新，即企业文化变革。
（四）企业文化变革无止境 消费者满意度固然重要，但以人为本需要得到更多的重视，况且消费者的需要本身就潜在地包含对安全的需要，只不过是消费者在购车过程中对这一需求无法直接有效地进行辨认和表达，信息不对称造成了消费者在这一环节的
显著劣势。然而，一个企业要想长远的发展下去，单纯依靠原有的企业文化底蕴是不够的，企业文化需要适应经济社会和产品市场的变化并做出适当的变革。 参考文献： [1] 关培兰.组织行为学[M].中国人民大学出版社，
2003，400。 [2] 黎.企业文化[M]. 清华大学出版社，2008。 [3] 斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学[M] .中国人民大学出版社，2004。 [4] 刑以.管理学[M] .浙江大学出版社，2005。 [5] 叶杰.国外企业文化研究发展[EB/OL].http ：//www.lunwentianxia.2007年11月27日。
[6] 企业文化是企业的核心竞争力[EB/OL]. http ：//www.7158.2008年4月11日。 [7] 齐善鸿.企业文化新理论——以道为本[J].中外企业文化，2010，（第三期）。
（上接90页）
少人为因素影响，做到量化和细化，增强可操作性，不因人员变动导致制度无法执行；第三要根据形势的变化及时废止和修订不适应工作要求的制度，对出现的新问题、新情况要有一定的预见性，确保
制度的实用性，防止过多过滥；第四要加强纠风和行风制度与绩效考核制度的衔接，建立责任追溯机制，实现行政问责前移，即由单纯的事后问责向事前、事中问责拓展。
（二）进一步加强供电企业制度执行力建设
制度是现代社会运行的基础，建立了制度就必须执行。当前，供电企业的制度数量不少，但实际效果并不一定理想，人治的现象还存在，需要进一步加强由“权力问责”向“制度问责”的过渡。要减少风暴式、运动式的问责机制，增强制度本身的刚性和执行的可持续性，制度的执行力就是纠风工作和行风建设的生命。
提高执行力的前提，首先是建立科学的制度体系，前文已经分析，不再赘述。其次要建立起适应制度发挥功效的各种体系，如时间管理体系、沟通授权体系和知识管理体系等，依此支撑各业务体系的正常运作。第三要建立良好的沟通机制，确保各业务部门协同推进，减少内耗，沟通落地是企业的血液，健康的沟通机制需要尽可能的信息共享。
执行力是每个企业管理实施的重要因素，是每一位成员义不容辞的职责。要搞好执行力建设，必须从以下五个方面入手：一是领导要发挥引导示范作用，身体力行，带头垂范，有意识的引导企业把执行力作为一个核心元素。二是领导要敢于授权、放权，实行层层负责制。古人云：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，领导者运用授权艺术，有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工工作
积极性；实行层层负责制，一级管一级，一级对一级负责，建立起畅通有效的问责体系。三是实行明确的目标管理。四是加大监督考核力度。监督考核是推动执行力建设的重要保障。五是建立和完善沟通机制。主要包括领导班子内部、部门之间、部门负责人与员工之间、中层与高层之间、员工与高层之间、员工之间的沟通。 （三）进一步培育供电企业纠风和行风建设的内外部环境
从行风建设三因素模型可以看出，内外部环境除了对行风建设本身有作用和反作用外，对其他两个因素都有十分重要的影响。纠风工作和行风建设说到底是企业的建设，一个企业搞得好，行风建设自然也不会差，一个企业搞得不好，行风建设肯定不会好；行风建设的内外部环境说到底是企业发展的内外部环境，也就是企业发展过程中形成的文化。
国家电网公司十分重视企业文化的塑造，意识到企业文化直接影响员工的世界观、价值观和行为习惯，推进“两个转变”，必须从企业文化抓起。公司确立了以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，通过“五统一”，即统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范和统一公司品牌的具体做法，以期完成“奉献清洁能源，建设和谐社会”的使命。如果把一个公司看做一座金字塔，那作为公司发展需要的企业文化战略这个塔尖已经形成，如何给与支撑和巩固就是塔尖之下更为庞大的基层公司应当考虑的问题。
培育良好和谐的内外部环境，需要供电企业加强组织领导，党政工团齐抓共管，健全工作机制，实施
规范管理，有力有序有效地推进统一的企业文化建设。企业内部着力提高整体安全素质、质量素质、效益素质、队伍素质；对外建立起认真负责的国企形象，真诚规范的服务形象，严谨高效的管理形象，公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象。
供电企业行风建设是一项长期而艰巨的工作，只有起点没有终点。行风建设必须紧紧围绕制度建设、执行力建设和环境培育三个重要方面开展工作，认真践行“你用电，我用心”的具体要求，继续秉承“真诚服务，共谋发展”的服务理念，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针和“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的原则，努力构建行风建设长效机制。
本田的企业文化调查研究
作者：朱超
作者单位：山东财经大学公共管理学院，济南,250202
刊名：
东方企业文化
英文刊名：Oriental Enterprise Culture
年，卷(期)：2012(21)
1.关培兰组织行为学 2003
2.黎企业文化 2008
3.斯蒂芬?P?罗宾斯管理学 2004
4.刑以管理学 2005
5.叶杰国外企业文化研究发展 2007
6.企业文化是企业的核心竞争力 2008
7.齐善鸿企业文化新理论--以道为本 2010(03)
引用本文格式：朱超本田的企业文化调查研究[期刊论文]-东方企业文化 2012(21)
发布评论