“学习一方面是为了保证企业的生存，使公司具备不断改进的能力，提高公司的竞争力；另一方面是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。”东风股份总经理朱福寿说，“随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。”
  2007年，朱福寿提出要把“争当学习型员工，争创创新型企业”作为推动各项事业加快发展，提高员工队伍素质的一项重要工作来抓；为提升学习力、激发创造力的一个重要载体来建设，从而调动和激发企业员工的建设热情。
  组织学习力评估
  据介绍，在“东风股份”学习型组织建设活动开展之初，项目组首先进行了三家单位的组织学习力评估及核心岗位胜任力调查，对汽车分公司、东风裕隆、商品研发院的中高层管理、技术、车间班组长等人员进行了多次深入的访谈，发放和回收了学习力调查问卷。
  项目组通过定制开发的学习力评估4P模型，即按照组织学习的Purpose（目的）、Person（人）、Pro
cess（过程）、Performance（结果）来评估组织的学习力（见图表1）。
  通过4P模型的分析，项目组得出了“东风股份”三家子分公司的组织学习力评估曲线（见图表2）。从三家子分公司的学习力评估曲线可以看出，东风裕隆处于较高水平，商品研发院和汽车分公司组织学习力表现相对较低。
  根据这一评估结果，“东风股份”的学习型组织建设确立了“咨询、活动、培训”三条线并行的策略来推进。
  建立基于岗位胜任力的课程体系
  “东风股份”人力资源部部长李广春介绍说，“东风股份”对关键岗位胜任力的评估采用的是抽样全面评估方法。即根据各单位生产经营特点，项目组分别选择了中层管理人员、商务代表、研发人员、班组长等岗位建立岗位胜任力模型，并进行了岗位胜任力评估。被评岗位的上下级、项目组成员等参考胜任力模型，根据关键岗位能力现状，分别对岗位胜任力进行客观打分，并根据打分者的身份赋予不同的权重，最后综合得出关键岗位的胜任力评估结果（见图表3）。
  以中层管理人员岗位胜任力评估结果
为例，可以看出，表中各项能力评估结果相对比较均衡，分数分布在6.01～7.08之间。其中，执行能
力和领导能力最为突出，而创新能力和信息管理能力相对较弱。
  根据三家单位各关键岗位不同的特点及学习状况，项目组分别制定出基于岗位胜任力的关键岗位“学习手册”和课程体系（见图表4），从课程深度（初级、中级、高级）以及能力提升重要度（着重提升、巩固提升、深化提升）两个维度进行了课程的规划，以明确岗位能力提升方向并指导后继培训工作的开展。
  定制开发《五项修炼》课程
  李广春表示，作为学习型组织的核心理论，“东风股份”把“五项修炼”作为创建学习型组织的重要理念工具，不仅面对中高层宣讲五项修炼的各项内容，还定制开发了《从裂变到聚变——DFAC学习型组织创建的五项修炼》（简称《五项修炼》）。
  据介绍，《五项修炼》课件的开发，对授课形式、内容特点的考虑更加侧重于基层员工。因此，整个课件的理论部分都采取生动活泼的形式加以呈现，如游戏、视频、内部案例和故事、小组讨论和练习等；同时，课程内容逐层递进，根据彼得。圣吉提出的五项修炼的顺序进行编排，按照自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考的逻辑顺序，从个人到团队，从团队到组织，把五项修炼传输给班组所有成员。
  《五项修炼》课程是学习型组织知识的载体，更重要的是通过内部讲师向全体班组、员工进行知识传播。因此，课件的开发与内部讲师的培养紧紧联系在一起。针对内部讲师培养，项目组先后开展了TTT、课件开发、课件试讲、超压集训等专业培训。在内部讲师培养期间，老师带领受训员工一起开发了40多个内部案例和故事，用他们自己身边的案例丰富了“五项修炼”课件的内容。有了亲身参与课件开发的经历，内部讲师在走进班组传授《五项修炼》时，能够有效带动学员积极参与；同时，内部讲师也会有意识地在授课期间，带领学员收集开发班组内部案例和故事。李广春认为，这样既充实和增加了课件案例的数量，也深化了班组内部对企业共同愿景的厘清和认同。
  学习型班组的创建
  2008年3月6日，“东风股份”在汽车分公司进行了主题为“梦想、超越、飞翔”的试点学习型班组/部门创建启动仪式，宣布了第一批参与创建的试点学习型班组12个、试点学习型部门2个。
  学习型组织需要培育基层学习氛围，需要广泛而真实的众基础，因此学习型班组的创建是整个项目中最关键的一个环节。鉴于此，李广春指出，学习型组织建设
一定要深入班组，将学习型组织的理念和方法渗透到所有班组、所有员工。
  基于这一理念，“双争学习”项目组深入一线，反复探讨，最终确定通过“行动学习五线谱”（学习线、
活动线、宣传线、改善线、文化线）进行学习型班组的创建，开展“学习园地”、“快乐学习100分”等活动。
东风轻型车  项目组在试点学习型班组建立了“学习园地”，利用写字板、报夹等工具开展各种学习活动；安排了一对一的内部讲师担任各试点学习型班组的辅导员，督促各班组学习园地的落实情况和落实质量，协助做好试点学习型班组的创建工作。同时，定期对展板内容、报夹写字板使用情况进行评比，确保学习园地的有效使用。开展“快乐学习100分”——通过内部讲师走进班组、班组读书会等每次100分钟的学习和研讨活动，让每位班员能够百分百学到知识。
  在学习型班组创建中，“东风股份”没有闭门造车，根据理想中的设想开展工作，而是不断走进班组，与班组长、内部讲师、中高管进行交流，听取大家的意见，策力，展开团队思维和团队学习。在每个月的推进例会上，“双争学习”项目组会根据公司当前的产销情况及项目推进程度向大家做一个全面的阐述，各班组长则逐一反映本月度“双争学习”中遇到的问题和建议。所有参会者一起献计献策，用集体的智慧就提出的问题作出迅速响应和帮助，并督导各学习型班组，将创建工作做得踏实、有效。
  李广春介绍说，“东风股份”已经完成了学习型组织建设第一阶段的历程——导入阶段，2009年4月开始，进入了第二阶段——推广阶段的工作。在推广阶段，一方面要优化固化第一阶段的成果与经验，另一方面要扩大“双争学习”的活动面，全面复制和推广学习型班组、部门的创建经验。同时，通过“周
末课堂”、“营销/研发与学习发展论坛”、“深度对话”等学习活动的开展，引导员工深入思考与公司生产经营紧密相关的问题，将学习活动贯穿在日常工作中，激发员工的学习热情与创新能力，营造浓厚的组织学习氛围。“这也是贯彻公司在第二年度启动会上提出的‘多样化学习’理念的具体实践。”李广春说。