一个暂时的停顿，只为将您放在第一位
一、 危机公共关系概说
史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。”既然不可避免，那么只有建立应对机制福特蒙迪欧致胜2.0t——危机公关。危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机
（一）危机产生的原因及其特点
危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。内外因结合型危机则更为复杂，往往是由
外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
（二）危机公关的四个时期
针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。
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针对第一阶段危机潜在期，需要做好危机预防工作，首先建立一支专业化的危机预防队伍，针对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，建立危机管理机构。针对第二阶段危机突发期和第三阶段危机恢复期，应迅速做出反应，成立危机管理小组，了解公众情况和舆论反应，尽可能全面掌握相关信息，进而确定对策，落实措施，掌握危机管理的主动权。对于第四阶段危机解决期，判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订。
（三）危机公关“5S”原则和四种错误心理
面对危机，人们最先的反应通常是什么？像鸵鸟一样将头埋到沙子里不敢面对，还是刻意隐瞒事实，极力推脱责任？这些消极的态度都不是正确处理危机，有效化解危机的方法，甚至会给组织造成更严重的损失。危机公关中，必须要避免的四种典型错误心理就是：侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任和隐瞒事实。
除避免四种错误心理之外，危机发生后应采取什么原则呢？被誉为“中国危机管理第一人”的游昌乔先生创导了5S原则，包括承担责任原则（shoulder the matter）、真诚沟通原则(sincerity)、速度第一原则(speed)、系统运行原则(system)、权威证实原则(standard)。日产骏逸
面对危机，主动、充分、迅速地沟通是关键。危机公关首要目的是让受众满意，舆论满意，最终才能让组织满意。将危机转化为机遇、机会是处理危机的根本要旨。
二、丰田“召回门”事件回放
（一）案例概要
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始召回涉及车辆约69万辆。
2009年9月29美团打车司机要求日，丰田在美国召回脚垫存安全隐患问题车辆约380万。
2009年11月25日，因脚垫可能发生滑动，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回车辆约426万，同时出台“脚垫门”涉及车型完美解决方案：更换脚垫、踏板。
2012年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型。四天之后，丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。
2010年1月21日，丰田在美召回油门踏板故障隐患车辆230万辆。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。
2010年1月27日，因脚垫过长，油门踏板存在被脚垫卡主的可能，丰田在美召回隐患车辆110万辆。
长城炫丽1.5汽车之家朗逸论坛2010年1月28日，丰田在华召回油门踏板故障车辆7.6万辆。
2010年1月31日，丰田召回门闹上法庭。
（二）背景调查研究——丰田的历史与快速扩张导致的问题
丰田汽车公司（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所以由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化，在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。“车道山前必有路，有路必有丰田车”这句广告语，使丰田汽车立足未来，对未来充满信心和雄心的形象深
入人心。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。然而丰田迅速的扩张，过度的国际化下隐藏着种种危机。
企业发展速度过快，员工和组织机构的成长、发展并没有跟上，丰田发展速度已经超出了自身的能力，使得丰田一直以来最为重视的关于造车专注于质量的追求有所松懈。同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时反应。
（三）案例应对——丰田的公关策略
2010年2月5日，丰田总裁丰田章男正式向公众道歉：“我们由衷地认识到客户对安全问题的担忧，我们决定进行召回，因为我们最看重客户安全。”说完，53岁的丰田章男站起来向台下深鞠一躬，看起来有些憔悴。
2010年2月24日，丰田总裁丰田章男出席美国众议院监督和政府改革委员会听证会，解释
自2009年年底以来发生的一连串召回事件背后的问题，“诚心诚意”听取意见,直接做出说明,让美国人“理解丰田的想法”。丰田章男书面证词中强调丰田极为重视车辆的质量与安全性，他以丰田公司长久的传统与荣耀为保证从不逃避问题也不隐瞒问题，无论结果如何，丰田都将努力提升汽车质量，践行将消费者放在第一的原则。
丰田在多家主流报纸上投放广告，美国消费者们看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉脉的广告语。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。
为了改变数月以来的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查尚未发现该系统存在缺陷。
2010年3月1日，丰田总裁丰田章男抵京道歉，正式就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行说明。记者发布会上，丰田章男深深鞠躬，四度向消费者道歉，强调不隐瞒问题，将回归把顾客放在第一位，重视质量安全问题。
（四）案例跟踪——“一个暂时的停顿”后再次起步的丰田
对于一个成熟的企业来说，危机其实是一件好事。它可让让企业管理层暂时停住扩张的步伐，冷静反思过去的问题，然后到更好的出路。丰田汽车经历了“踏板门”“召回门”后，丰田章男对丰田的未来充满信心，他宣称这次危机是丰田的最大危机之一，但丰田成立70多年，有60多年都在危机中度过。
2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。
丰田“召回事件”促使丰田下决心彻底通过新科技解决这类问题的发生。2010年4月，丰田汽车公司在日本发布了一款EDR全球汽车数据采集器，该装置被俗称为“汽车黑匣子”，与飞机上的飞行记录器十分类似，丰田今后可以据此极为迅速地查明原因并做出决断。
2010年丰田汽车在全球范围内销量达842万辆，同比增长8%，仍占据全球汽车销售榜首位的宝座。该年度在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%。
2011年2月8日，经过历时10个月的调查，美国交通部发布了针对丰田的电子节气门控制系
统与“不自主突然加速”之间的关联性进行的调查结果，结论是没有发现车辆电子节气门控制系统存在缺陷。调查结果公布后，丰田在纽约证券交易所的股票价格上涨4.5%。
三、案例评析——丰田“召回门”危机公关的红与黑
“召回门”事件爆发后，尽管丰田汽车在消费者心中的美誉度有所下降，但据一项调查报告显示，在对美国消费者进行的调查中，67%的受访者表示他们没有受到召回事件的影响或表示对丰田的应对措施有积极的评价。这次 “召回门”事件，涉及丰田全球市场的一千多万台汽车，但在2010年，丰田汽车在全球范围内的销量不降反增，仍占据全球汽车销量榜首的宝座，这与丰田一系列的危机公关措施密切相关。虽然，丰田在此次事件中反应不够迅速，因而饱受诟病，但在后来一系列密集的公关活动中，丰田危机公关也有许多可取之处。
（一）黑——没有及时而诚恳地表态，违反速度第一原则
危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没有代表出面解释。直到2月5日，丰田章男鞠
躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且这次鞠躬只有45度，时间也不足5秒，明显不符合日本的礼仪，被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
丰田面对爆发的“召回门”事件，反应不够迅速，没有及时而诚恳地表态，给消费者留下逃避和不负责任的第一印象。这不仅使丰田错过了取得消费者谅解和重塑形象的最佳时期，也使得后来采取的公关活动更容易被公众所误解，更难改变负面的第一印象。危机发生时，尤其是事件还处于萌芽状态时，应该及时而诚恳地对公众表态，给公众一个敢于承认错误、勇于承担责任的积极形象。在信息化时代，信息的开放和高速流通使得任何完全的隐瞒都成为不可能，而且危机事件的恶化往往是爆炸式的，因而“鸵鸟政策”或是隐瞒、推卸都是危机公关的大忌。
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