对于管理层的技能要求
从纵向层级来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。
但对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同（见表!"#）。
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见识人情技术高层（总经理、董事长一级）$%!&#’中层（车间主任一级）!#$((%
基层（班组长一级）#’!&$%从表!"#我们可以看出，不同层级的管理者对其技能的要求有很大的区别。
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对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的事情。
技术所占的权重最低，当然这并不是说高层领导可以是门外汉，他应该懂得本行业的各方面知识，但高层领导的主要精力和注意力应用在制定政策和战略方向上。
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对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中，他们应把大量精力用在与上下左右方方面面的协调沟通上，因此中层领导需要具备较强的人际协调能力。
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对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，因此班组长的工作精力和注意力应主要放在一线生产与管理上。
车间主任，一半工夫在协调
中国古代对官员的要求是：为政之妙，在于协调。而从表!"#我们也可以看出，一名车间主任的协调能力在整个管理能力和时间、精力的分配上都占有相当高的比重。据调查和访谈，我们发现一名车间主任的指挥工作中，每天大约有$%&’%(的时间用于协调，而且他所协调的事情，大部分关系到车间的整体目标。所以我们说，车间主任的一半工夫在协调。
什么是协调？任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划，再下达恰当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，由于种种原因各方面的进展不可能那么理想化，因而需要协调。协调是车间主任的一项重要职责。协调不仅包括企业内部上下级、部门与部门之间的共识与协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，还包括各班组之间目标的协调、各岗位之间、各工序之间的协调。通过协调充分发挥车间各要素的作用，使组织产生“系统放大”的效应，极大地提高组织的整体效能。任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调结果是实现双赢。
打个比方，车间这一级组织有些类似于一辆汽车，需要不断地加两种油，一方面要不断地输入动力油，否则就会停下来，或油质不好也会慢下来。同时还要不断加进润滑油，否则就会磨损、发热乃至爆缸。协调就是润滑剂，但协调是手段，并非目的。有些人把协调完全当成了目的，是对自己职责的误解。当然协调不仅仅是一种技巧，更是一
门工作艺术。要求班组长在管理中要集中注意力，也就是要求车间主任具有灵活的思维和较强的适应力，因为他需要尽块地将注意力从一项工作转移到另外一项工作上，而且要有条不紊，井然有序。当然不同的行业、职务，其协调的侧重点是不一样的。
车间主任协调的主要内容
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车间是由不同的班组组成的，各个班组的目标应取得一致，不能各行其是。首先各班组长要有全局观念，有些事情在局部是有利的，但从全车间看来是不利的。有些对个别班组可能不利，但对全车间却有利，这时就需要服从全局。在一个车间，各个班组、岗位、工序应按时、按质、按量完成规定的任务，为其他班组、岗位、工序提供有利的条件。在生产经营过程中，上一道工序要为下一道工序做好准备，要视下一道工序为自己的客户。
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据调查，很多矛盾是由于沟通不畅造成的。车间内部信息、意见传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾就少，即使产生了矛盾，摩擦也容易解决，发生了误会也易于消除。
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协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。上下级之间产生的矛盾、摩擦、误会、隔阂，上级要主动与下级沟通联系，诚恳地解决矛盾，统一思想。
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车间主任在明确各班组工作任务和职责范围的同时，还必须明确相互之间协作中的
责任，建立必要的协调制度，并提倡主动支援、配合的精神，减少“扯皮”现象。!"#$%&’(
车间的首要目标之一就是完成预定的经济指标，因此物质利益是最基本的要素。总之，协调要充分考虑各方面的利益，协调好各班组、各员工之间的利益关系不仅是做好协调工作的基础，更是衡量一名车间主任管理水平高低的标志。
协调的主要方法汽车爆缸
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车间中各部门之间、上下级之间、各个岗位、各道工序之间应分工协作，明确责权利，使之环环相扣，并用书面形式确定下来。现代管理中的“目标管理法”就充分体现了这种协调方法。
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各班组、环节若出了问题应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决。如果在某一环节、层次上发生了问题，而责任者及其直接上级既不主动解决，也不向上一级报告，那么就必须按规章制度追究其责任。
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即由车间主要负责人牵头，采取组织各班组长定期（如一周）召开例会的方法，来协调各平行部门的横向关系，解决所面临的问题。
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由于过去分工不合理，或者是随着新设备、新管理模式的运用出现了新问题，就容
易扯皮，这就要动大手术，将工作性质相近、管理业务相关联的岗位或班组进行调整、合并，同时精简有关人员，减少横向摩擦、互相扯皮的现象，从而大大提高工作效率。
协调的艺术
在具体的管理工作中，车间主任的工作可谓纷繁复杂。在这些纷繁复杂的工作中，我们应该学会抓重点。曾把抓重点工作形象地比喻为“弹钢琴”的艺术。现在有的管理人员又将其称作拧螺丝的艺术。
意思是说，人们在固定一个零件时，不能只拧紧一个螺丝，不顾其他，而应该顾全大局，将所有螺丝对号后，再根据需要逐个固定。在领导艺术上这叫做抓重点，带一般。在全盘工作中常常会出现一些影响全局的瓶颈环节，车间主任要善于寻这些瓶颈，通过人员、技术、设备的调整，逐个解决这些瓶颈问题。因此，作为一名车间的主要负责人，要对这些关键环节和关键人员的素质心中。有数。有人又称之为木桶理论与手指头理论，即了解你的下属的长处与短处，科学地加以调配。在西方管理理论中，有一种帕雷托定律非常值得我们参考，帕雷托定律又称为“二·八定律”，即!"#的少数决定着肋#的多数。那么在车间管理中，你必须注意以下五个方面，采取不同的措施对待之。
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