制造到走向世界、打造“中国创造”的世界级品牌，而立之年的隆力奇步履稳健，铸造了一个又一个民族日化品牌的传奇。而这一切的背后，都源于一位木工出身的董事长。长达九年多的木匠经历，成为隆力奇创始人、江苏隆力奇股份有限公司董事长徐之伟将一家日化企业发展成为民族日化行业领军企业的基础。
“能做好木匠，就能做好企业”
改革开放30多年来，中国孕育出一大用消费品领域，大部分的行业仍然由外资
占据主导地位，中国只是日用品的生产大
国，离品牌大国相当遥远。统计数据显示，
中国已经成长为世界第三大化妆品市场，
市场容量达到2500亿元以上，但日化领域
却由外资品牌垄断着超过70%的市场份
额，民族日化行业面临“生死劫”。
为了生存，很多企业从管理理念、用
早就参加了M BA班学习，对西方的管理模
式也很赞赏，但是用到隆力奇的企业中，依
然是他的一套“木工理论”。
“木工理论”是木工出身的徐之伟在
实际管理中总结出的一套独特企业管理模
式。木工讲的是线性管理，讲的是条块分
割，讲的是合理选材，讲的是周密细致的
可视化管理。徐之伟说，这些都与企业管
理相通的。任何商业的本质与木工都是一
样的，首先要了解客户的需求，其次要知道
如何组织员工生产出符合客户需求的产品
实样、绘好图纸”。目前隆力奇共有12000多人，在外人看来，这样的管理必然很繁杂，但对于徐之伟来说却很简单，即“图纸化”员工及企业的工作、目标，然后采取有效的沟通。他认为，如果用语言来解释问题，并不是最佳沟通方式。
在一次信息系统招标中，徐之伟的要求曾让入围的三家软件供应商为难，认为根本不可能将财务和分销两个模块的业务画出来，但徐之伟坚持。“没错，画出来。”
虽然只有两个模块，但任务看起来也是巨量无比。两个模块的业务流程，全部按照一个标准画出来，而且必须明确每一度广，产品共有1000多个品种。徐之伟要求
E R P解决方案不仅要覆盖多种系列，而且
能够整合采购、生产、销售全部业务环节，
以及财务、人力资源等业务支持模块。
徐之伟很久之前就有整合集团内部
信息系统的想法了。由于历史原因，隆力奇
集团有三套信息系统在运行：生产制造系
统和仓库、分销系统、财务系统，分别是由
三家不同的厂商提供。这一个个的信息孤
岛，彼此之间没有任何联系，并且同一个
大众旗下品牌产品在每个信息孤岛中都有自己独有的名
字和编码。这种数据不统一，严重影响了
要画三套，第一套是隆力奇现有的业务流
程，第二套是优化后的业务流程，第三套
是行业内的最佳实践流程。
徐之伟要求的是“一目了然，沟通解
决，不走极端。”他尽力说服项目经理：
“你看，中国这么多伟大的建筑，咱们老
祖宗没有计算机，没有软件，还不照样把
它造出来了？现在技术虽然先进了，但如果
你不如老祖宗，业务流程画不出来，那说
明你的软件不是好软件。”
就必须依靠人才。
“有了人才，就占领了一切竞争的主动。要想在新经济时代的国际市场重新整合和洗牌的阶段分一杯羹，靠的是科技，是对资源的高利用率，更需要有在国际舞台上运筹帷幄的人才。没有人才，没有重视人才的观念，一切都是零。”徐之伟说道。
2000年之前，隆力奇多的是“引进来”。1993年引进第一个大学生以后，就不断地引进人才。2000年以后，“走出去”就比较多了。
徐之伟认为，生产力的主体是人，开发人的潜能是隆力奇管理的主导思想。在民营企业普遍把员工当
作“雇员”的时候，隆力奇却将自己的员工列为排在“顾客”之前的第一位的“上帝”。这无疑大大增强了隆力奇内部员工的凝聚力。
徐之伟告诉记者，隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离职的员工寄一张贺卡，由徐之伟签字；二是派专车接送，邀请那些已经另谋职业、但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，徐之伟亲自陪同他们到处参观并
隆力奇生产车间及实验室