北京库名为备件中转库，但实际上一直在扮演奥迪中心库的角，因为奥迪件进口量大，运输到北京库是最经济、最合理的方式。
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下面仅举一般销售出库流程一例做详细说明：
1.接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，首先是根据订单类型（正常/紧急）、发货路径（辖区内/外）等信息划分波次。EWM中的一个特功能就是波次的划分，同一条路线上的客户，往往需要装在同一辆车上一次发走，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源而已。通过波次的划分，就可以实现满足特定条件的销售单，同时捡货、 包装、装车，一气呵成，提高资源利用率。波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是一组具备“特定共性”的捡货任务的集合，比如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成一个WO，由一个工作人员一趟捡出，每条走道只会走一次。具体是具备哪些“共性”的捡货任务能够划分成一个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。总之，划分波次之后，我们得到一个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货路径”，工人按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后，由调度人员按照不同库区进行统一的分单，分捡货单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。个别波次较大时，还可以把一波任务分成几个不同的批次发放出去，充分考虑包装中心的产能问题。
3.验收人员接到验收单后，立刻按照验收单上的客户代码，合理布置一块台案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货人员拿到捡货单后，使用无线手持设备，按照EWM系统指导到相应的库位上，捡取相应数量的备件，此过程一般要扫描库位及备件条码。业务量过大时系统可关闭相关扫描，只确认正确的备件数量即可。
5.捡货后运送到验收区，工人要到验收台案上的看板卡位置，按要求的数量放置好相应的备件，并在验收单上打勾、签字，这一步称作“上案”，捡货单留作仓库存档。
6.验收人员发现验收单上的所有WO号码都已经有人签字确认后，才开始验收工作，此过程多退少补，不涉及系统操作。包装人员一边核对数量，一边进行包装，包装过程中使用有线扫描设备操作EWM系统，粘贴预先打印出的纸箱条码标签，此类条码为SSCC码，可以不重复，无障碍的在各个仓库、各个公司间顺畅流通。
7.包装人员操作完毕后，EWM系统中即时的记录了装箱信息，包装人员就近到主管处打印出纸箱的“装箱单”，其中明确了箱中备件的品种，数量，以及客户信息，同时还要打印出“
运输标签”，如“河北×× 第1箱 共3箱”之类的字样，粘贴在纸箱表面。没有实际纸箱的备件，如车体、侧围等，直接在备件上贴虚拟HU标签。
8.最后进行装车操作，车辆需要登记进场，领取车辆条码卡后，才可以进行装车操作，装车操作中可使用无线手持设备，扫描车辆条码卡后，逐一扫描要装上车的箱号，。辖区内车辆错装辖区外备件时，系统会有所提示。装车完毕后，将车辆条码卡交回办公室，打印装车单，供司机沿途卸货、与客户核对、签字时用。
9.办公室人员确认车辆离开，EWM系统自动过账到ECC，ECC传过来的Delivery，与EWM发车后传回去的OD，是个多对多的关系，也就是EWM中的一辆车可装载多家客户的delivery，一家客户的delivery也可能装多辆车，也就生成多个EWM的OD。
序章 - 项目组成员
首先有必要介绍一下SAP EWM项目组的各位核心成员。作为国内离散制造业的第一个项目，一个多方关注的里程碑项目，我是非常希望把各位成员的真实姓名、手机号码、生辰八字都写进来的，将来SAP EWM火了，没准大家都能火，但鉴于现在的穷凶极恶，
在没得到所有人的口头授权之前，我也只能山寨一下曹雪芹的做法，“且把真事隐去”，每个人都安排一个昵称了。
一汽大众 - 甲方
宋总 - 在大众的职位相当于大众带字母是啥车IT经理、信息系统部长的角，WHUP项目的甲方项目经理。宋总不在江湖，但江湖中有宋总的传说，话说公元1993年，一汽大众启动了国内有记录的第一个ERP项目，93年是什么时候，也就是中国大陆刚刚全面结束粮食配给制的年代，这个年代国内企业有几个知道啥是ERP的？而且当时的SAP中国，也远非今天人丁兴旺的SAP，据说当时SAP只在北京某大学的对面租了个办公室，SAP中国这家公司，要2年以后才成立。这种情况下，宋总成功实施了R/3的MM模块！一切都靠自己飘洋过海，从德国大众那里学来的。这段经历成为宋总金戈铁马的一段回忆，90年代初的德国合作伙伴，面对中国人时的优越感肯定是溢于言表的。一个刚刚从稻田里卷起裤脚，走进工厂的国家，派来了一个只说英语，不懂德文的软件工程师学习ERP项目实施，其被质疑甚至被看扁的境况是难以避免的。但就靠着憋着一股狠劲，宋总一个人把MM模块搞上线了。近来一次在酒桌上，宋总提到这段经历时笑谈，“我就不明白为啥你们WHUP项目现在这么多人，还动不
动就喊缺资源”，一桌子80后精英，70后骨干，众皆无语、汗颜！WHUP项目中宋总是项目经理，主要控制项目进度、内部协调等问题。
孙老板 - 宋总的位置决定了他主要是控制进度，内部协调，不可能事无巨细的全部参与，这样全面参与项目的任务，就落在了孙老板身上。孙老板的职位是组长，手下一精英，要知道在东三省，想成为一汽大众正式员工，还真非有两把刷子不可，所以孙老板可以说是一牛人的老大。但为啥叫他老板呢？一个原因是大家在项目实施中遇到什么事情，主要跟他汇报，另一个方面存有戏谑成分，刚接触时觉得孙特立独行，脾气是典型的东北人风格，与烧刀子老酒类似，沾火就着，但慢慢相处下来会发现，其实他人很随和，混熟了之后大家经常开他玩笑，他也不发火。孙老板名校数学专业出身，喜欢思考，有时也喜欢钻个牛角尖，其口头禅是“那我就要问了”，是项目组成员茶余饭后永远乐之不疲的谈资。平时项目团队里气氛特别好，一起加班，一起腐败，有活一起上，板子一起挨，感觉不仅仅是同事，更是朋友，是兄弟，可以说，这与孙老板的功劳分不开的。
手EWM系统的运维工作，打下坚实基础。才子中学时代即远渡重洋，到澳洲求学，至研究生毕业后学成归来，是“海龟”中的精英分子，英文文笔相当流畅，其原汁原味程度远非我辈“土鳖”可比。才子另一大特点是爱整洁，服饰很有品位，他的座位上永远是干干净净，一电脑，一电话，一鱼缸，一仙人球，甚至电脑桌面，都是清清爽爽，很有个人风格，桌面上只有我的电脑和登录SAP两个快捷方式，跟孙老板满桌面贴满word、Excel、Power Point文件的超级大杂烩风格形成迥异的对比，才子的服饰则是我永远只能欣赏而无法达到的一个层次，我的衣服，从内衣到外衣，全部由老婆大人一手包办，长期出差时没办法带很多衣服，就更加的只能以穿暖为目的，不敢奢望任何风格了。才子的衣着则总是很得体，很干净，笔直的裤线，挺实的风衣，总让我想起多年以前一部电影中的少帅张学良。我觉得才子这样的男人，要是真上了什么征婚节目的话，肯定会成为让众多红颜趋之若鹜，甚至大打出手的“极品男”，但要知道好东西总是先到先得的，才子不用去征婚，用他自己的话说，“很早就被人拿下了”。
旺旺 - 吉大研究生毕业，后期项目中参与逐渐减少。要想知道宋词的婉约派美女是什么样子，看看她就知道了。总是一副怯生生的样子，尤其在孙老板的虎威面前，简直可以给绵羊油做代言了。旺旺最有特点之处在于其平时不大发表议论，但偶出惊人之语时，总能雷
得你外焦里嫩、瞠目结舌，然后仔细品味一下，她说的还挺形象、挺贴切，很有一点小智慧在里头。
一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实施手记 之一 简介
SAP的仓库管理系统Extended Warehouse Management，对于国内的很多SAP客户来说，都是一个未知的新产品。今年5月开始，一汽大众正式启动了SAP EWM实施项目，并且从英文单词仓库Warehouse、升级Upgrade里各取两个字母，为这个项目起了一个响当当的名字–WHUP，含有以摧枯拉朽之势取得胜利的意思。作为SAP中国研究院的备件管理解决方案经理，我有幸全程参与了整个WHUP项目的实施过程，这是中国离散制造业中实施SAP EWM高级仓库管理的第一个项目，从其产品应用的角度来说，甚至是亚太区域内迄今为止规模最大、范围最广的EWM项目，其中的心得体会、经验教训实不敢独享，扼要的写个手记出来，希望对后来实施EWM的中国公司有所帮助。
下笔之前给自己定两条规矩，一是不写王婆卖瓜的话，作为SAP员工，咱不能没事就夸自己的产品多好多好，一切，用户说了算，虽然我对于SAP产品的功能、性能，其实都有着很强的自豪感和自信心，但在手记中我尽量憋着，脸发青了我都不说出来，呵呵呵呵。二
是不写夸大事实的话，按项目的实际情况，实话实说。
一汽大众SAP EWM高级仓库管理项目实施手记 之二 曲突徙薪的STO子项目
为了管理好各个仓库间的物料调拨，也就是ECC系统（SAP ECC: SAP Enterprise central Component (ECC)，SAP 企业核心组件，其前身是SAP R/3。包含FI, CO, MM, SD, HR,BW,Basis,PP, PS, PM, TR, IM, 等多个模块及子模块。）当中各个库存地点（Storage Location）之间的物料移动业务，也为了给重中之重的EWM铺平道路，一汽大众实施了一个STO（Stock Transfer Order）子项目。实施方主要是小任、晨曦和大师，一汽这边则主要是才子和孙老板担纲。STO子项目的成果非常显著，一方面使原有的移库业务管理上的盲点得到了完整的控制，另一方面大量节省了由移库差异导致的呆坏账，粗略估计下来每年减少的差异呆坏账在百万元人民币以上。当然，好的系统还必须有好的执行者来运行，新的STO流程对移库业务的发货方式提出了更高的要求，开始的时候仓库人员有些不适应，也别是一些所谓的老仓库、老员工，对新系统、新流程的适应严重滞后，培训过程中不认真，发货过程中我行我素，的确给STO项目制造了不少的麻烦。相信随着绩效考核方式的推出和时间的推移，情况会越来越好。总体来说，STO子项目实施的比较成功，并且成为当月SAP新闻的头版内容。才子、启明和威内源功不可没！
前头卖个关子说STO是“曲突徙薪”式的悲情成功者，这到底是怎么个典故？这还得从一次在一汽餐厅吃午餐的事情说起。如很多超大型企业，一汽大众餐厅里每天都会用电视播送企业新闻，虽说是类似于山寨版的CCTV，但可以了解公司最近都发生了什么。当天的新闻是某车间加班加点，提前完成生产计划的事，工人们每天节约了15分钟午餐时间，用于抢生产进度，终于提前完成季度计划，创造了10几万的利润。我们说生产积极性高，值得称赞，但要知道大众正常状态下午餐时间只有30分钟，只用餐，不午休，再减掉15分钟，那就是每天中午15分钟内吃完饭，然后继续干活！当时大家感慨工人们“为把进度追，不怕胃下垂”的冲天干劲的同时，不免也为STO子项目觉得有些不平，车间里把工人的产能发挥到极致，也不过挤出10几万的效益，还能上个电视，在新闻里混个脸熟，STO节约百万的资金，却默默无闻，离开了仓库和IT就没人知道，很有些讽刺意味。这与小时候听过的那个成语故事“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客”简直如出一辙，故事说的是某君善于观察思考，当看到邻居家厨房烟囱（突）正对着柴堆（薪）时，立刻意识到这是问题，安全隐患，随即给出个方案来，把烟囱弯上去（曲），挪走（徙）柴堆。可主人根本没当回事，认为烟囱和柴堆一直就是这样，也没发生什么大事。结果几天之后，烟囱的火星终于借风势，点着了柴堆，各家邻居纷纷拎着水桶来救火，各个熏的跟李逵似的，火终于熄灭，损
失也已经无法弥补。然后主人请客，答谢邻居，李逵们皆被邀请，待为上宾，唯独某君不在邀请之列，遂感慨“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客”！联想到今天的STO项目，何其相似啊。当然，STO子项目在一定范围内还是得到了认可，仓库、管理服务部、SAP都认同这个项目的价值。我只是觉得，像这种革除痹病，曲突徙薪式的业务创新，难道不是更值得在企业新闻上宣传，更能体现出一个企业在业务管理方面的创新么
EWM项目实施手记 之三 出门合辙的蓝图
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