崔卓佳 王铁民 | 文
雷诺-日产-三菱（Renault-Nissan-Mitsubish, RNM）联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时间最长的代表，在过去的20余年，它完整呈现了联盟从建立、协同、合作，到竞争、分裂、修复的战略全景。RNM联盟在2018年11月出现以原本被奉为“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为标志的重大裂隙，但在此之后仍能存续并面向未来提出新的发展思路和战略，不能不说是从多角度为管理学研究提供了范本，也为其他企业的合作战略管理提供了学习标杆。首先，在合作中把蛋糕做大（价值创造）和把蛋糕分公平（权益分配）是决定联盟稳定性不可或缺的两个必要条件。其次，如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平，这也考验着联盟各方决策者的格局、智慧和领导力。
做蛋糕与分蛋糕
—— 雷诺-日产-三菱（RNM）联盟中的价值创造与权益分配
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做蛋糕与分蛋糕
雷
行业的规模集中优势突显，董事会对雷诺全球化扩张的诉求愈加强烈。1998年，雷诺高层到访日本，实地走访多家日本车企，最终明确了对日产汽车的收购意向。
日产汽车成立于1933年，创始人是鲇川义介（Yoshisuke Aikawa）。20世纪七、八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年，日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。日产汽车进入了全球十大汽车制造商之列，销售网络遍及全球160多个国家，年产量超过300万辆，雇员多达14万人。然而，海湾战争的爆发以及第三次石油危机让原油价格暴涨。此时手握不少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外市场几乎同时出现危机，销量从1991年的超过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。
虽然日产汽车的销量和营业额出现下滑，但业务体量依然庞大，巨大的债务令潜在的竞购者掉头离开，而雷诺却愿意冒险。这是因为日产与雷诺之间有着极强的互补性，雷诺85%的销量来自欧洲，其中1/3来自法国本土，打不开国际市场就意味着雷诺无法成长，而日产在全球的布局完整，生产线和销售网络遍布各大洲，有望让双方在合并后较快体现协同价值。
1999年3月，雷诺与日产签订投资协议。雷诺以共计54亿美元收购日产汽车36.8%的股权、日产柴22.5%和日产在欧洲的五个财务子公司100%的股权，在日产董事会获得三个席位，日产在雷诺占有一个席位。为了赢得日产的长久信任，双方决定在交易后采用“雷诺-日产联盟”这一名字，即并非雷诺买
下了日产，而是倾力相助，形成真正意义上的跨国企业联盟。这一交易很快就获得了日本和法国官方的许可，得以执行。双方于1999年5月8日
诺-日产-三菱（R e n a u l t -Nissan-Mitsubish, RNM）联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时
间最长的代表，在过去的20余年，它完整呈现了联盟从建立、协同、合作，到竞争、分裂、修复的战略全景。
RNM联盟的二十年演化进程可分为三个阶段，其中联盟初期（1999-2005年）核心在于复兴日产；中期（2005-2017年）长达十余年，联盟各方建立起了一整套从决策到执行的有效机制，协同发展，在冲突与竞争中谋求协同，并实现开放合作；后期（2017年至今），联盟出现分裂，但各方及时补救，提出了新的合作框架和战略来应对内外部形势的变化。
本文回顾RNM联盟自1999年成立以来各阶段的发展历程，着重分析价值创造（即联盟各方如何寻求和实施协同效应，如何做蛋糕）和权益分配（即联盟各方如何在价值分配以及话语权和控制权等方面体现各方责权利的平衡，如何分蛋糕）这两大机制对联盟稳定性的影响，并从中引申对企业间战略联盟的管理启示。
缘起：雷诺和日产为何携手
雷诺汽车公司于1898年由路易·雷诺 （Louis Renault）与他的两个哥哥共同创立。1990年代初期是雷诺的黄金年代，经典车型持续推出。1996年担任米其林北美业务负责人的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）以执行副总裁职务加盟雷诺。戈恩不负众望，大幅削减200亿法郎成本，建立跨部门工作组，迅速改善管理水平，1997年雷诺恢复盈利，1998年财务状况较为健康。此时的全球汽车
完成交割。
演化：雷诺-日产-三菱联盟如何携手二十年
（一）联盟初期（1999-2005年）：复兴日产，合则两利
1、大刀阔斧的第一期事业规划：日产复兴计划（NRP）（1999-2001年）
卡洛斯·戈恩于1999年6月正式以COO 的身份加入日产董事会。他将第一阶段工作分为三个部分：发现问题，制定战略以及快速解决问题。戈恩团队出了日产存在的五大核心问题：缺乏清晰的盈利目标；只跟随竞争对手，而忽视顾客需求；没有跨部门、跨领域及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的愿景或长期计划。针对这些问题，联盟成立了由总监和执行层经理等200人构成的9个跨部门工作组（Cross Functional Team，CFT），涵盖事业发展、采购、制造及物流、研发、营销、一般性管理、财务成本、产品削减、组织与决策流程等方面。日产团队仅用三个月就完成了日产复兴计划（
Nissan Revival Plan，简称NRP）的方案制定。1999年10月，董事会正式批准这一计划并由戈恩亲自发布计划内容：大幅度削减成本，一年内扭亏为盈；净负债额减少50%，至7000亿日元以下；2002财年营业利润达到或超过4.5%。NRP的实施重点完全公开，戈恩通过此举，希望外界看清公司的目标和现状，打破传统，赢得信任。2000年，戈恩接替塙义一（Yoshikazu Hanawa），担任日产株式会社社长。旋即他采取了一系列行动，以期落实战略并解决问题。
减法。关闭5家工厂，缩减30%产能，提升产能利用率至77%；裁员2.1万名（日本国内1.6万名）；零部件供应商数量减半（从1145个减少到600个），三年内降低20%零部件成本；车型平台从24个减至12个；出售非主营业务部门和关联公司股权。
加法。日产在整合后的平台上规划了22款新车，陆续在2000-2004年推向市场，其中包括了日本本土的小型车，以及面向北美市场的大型轿车、SUV、皮卡和MPV，这些新车型将帮助日产提升价格，吸引顾客，恢复盈利水平。关停日本本土工厂的同时，日产也在积极布局未来市场的产能。为了抢占北美皮卡和轻型商用车市场，戈恩选定美国南部的密西西比州新建工厂。在裁员的同时，此举创造了超过4000个新岗位。
联盟治理和组织架构调整。原先的日产缺乏跨部门、跨领域及跨级别的合作文化，NRP 调整了组织架构，将日产的管理架构从原先的“职能与区域的烟囱式垂直管理”调整为“全
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球支持资源共享+区域垂直整合”的矩阵架构（见图1）。
同时，联盟在建立伊始，就致力于建立一个密切团结、注重业绩的跨国集团。雷诺和日产拥有完全独立的品牌、决策和管理机构、财务以及营销体系；两家公司之间互派高管。联盟还通过常设机构，实现跨公司的组织协同与业务协同，将雷诺的管理、产品研发优势与日产的制造、工程技术和全球市场覆盖优势相结合，共同创造价值。
双方在1999-2000期间快速搭建起一套
由上而下的组织保障架构（见表1），并且这一组织的基本形式在后来十余年一直沿用，成为跨国企业联盟治理的范本。跨公司工作组（Cross Company Team, CCT）和功能任务小组（Functional Task Team, FTT）在产品规划与战略、动力总成、整车、采购、生产与物流、市场营销等六大领域开展工作，从三个方面提出具体的方案，上报全球联盟委员会（Global Alliance Committee, GAC）决策批准后实施。这三个方面包括：集中技术研发实力和资源，开发可共享的汽车零部件；利用
来源：作者据公开数据整理
组织机构设置
作用
全球联盟委员会
GAC (Global Alliance Committee)联盟的管理主体，每月召开一次会议，确定战略层面决策，指导跨公司小组运作。委员会由雷诺和日产两位总裁共同主持。
跨公司工作组
CCT (Cross Company Team)共有150人组成了12个小组，除产品规划CCT由雷诺和日产共同领导以外，其它11个小组全部设置双负责人制，即正职来自一方，副职则来自另外一方。
功能任务小组
FTT (Functional Task Team)主要为CCT提供落地执行协助。
联盟协调部
ACB (Alliance Coordination Bureau)
分别在东京和巴黎设有办公室，负责向CCT和FFT提供支持。
表1 雷诺-日产联盟初期搭建的联盟治理组织保障架构
图1 联盟初期日产管理架构由垂直管理到资源共享的转变
来源：作者据公开数据整理
社长（CEO）
职能与区域的烟囱式垂直管理
社长（CEO）
全球通用功能
战略运营
产品规划技术研发生产采购财务人事支援
区域经管会
区域经管会
区域经管会
区域经管会
一般地区
欧洲
北美
日本
共享支持资源，区域垂直整合
一方的优势市场帮助另一方提升市场份额；协调联盟工作程序，并制定标准。
2002年5月，雷诺与日产以50:50股比成立雷诺-日产联盟有限公司（Renault-Nissan Alliance B.V.，简称RNBV，见图2），总部设于荷兰，由雷诺总裁出任CEO，日产总裁出任副总裁。该组织为联盟常设的战略制定和双方合作的指导机构，在制定中长期战略规划、产品开发、财务、外部合作等方面发挥协调作用；同时领导两家公司协同性业务的开展，但并不干涉每个公司各自的经营活动。
mpv和suv的区别NRP的成效。如戈恩所承诺的，仅仅用时一年，日产在2000财年即实现扭亏为盈。2001年6月戈恩升任日产汽车CEO，全面掌权。2002年5月，戈恩对外宣布，日产复兴计划NRP各项指标已经提前一年完成。日产不再危机四伏，而是已成为一家盈利水平极高，拥有备受用户喜爱的产品，运转健康的汽车制造企业。
2、乘胜追击的第二期事业规划：日产180计划（2002-2005年）
为进一步稳固盈利状况，日产迅速制定了2002-2005年的路线图——“180计划”，其
中1是指在全球范围内销量增加100万台至360万台；8是指实现营业利润率8%；0是指汽车事业净负债为0。
2005年9月，日产宣布完成第二个中期事业规划“180计划”的所有目标——全球销量基本达到360万辆，市占率6.1%，美国、日本、中国市场在三年中强劲增长；采购成本再降15%，运营利润显著提升；负债降为0，财务成本大幅削减。至此，日产成功完成了复兴，并巩固了成果。
3、雷诺-日产联盟初期（1999-2005）的关键成功要素：协同效应与价值创造
雷诺-日产联盟在初期取得了“合则两利”的显著效果，关键成功要素在于快速在市场拓展、产品研发、联合采购、生产制造等多个业务领域以及信息技术应用、人力资源管理和企业文化塑造等多个职能管理环节通过双方共同努力，创造更大协同价值。而协同效应的实现，离不开在联盟治理中构建合理的组织机构，为双方在业务领域和职能管理领域的沟通与合作提供保障。
联盟初期取得的阶段性效果有助于坚定各方对合作的信心。在前期沟通合作与协同共赢
图2 雷诺日产联盟初期的股权结构图
来源：作者据公开数据整理
雷诺
NISSAN MOTOR COMPANY
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