局
分网销售是国际上比较通用的品牌销售模式。特别是在外资品牌主流品牌，一般都会选择分网销售策略。如上海大众，上海通用就选择了将不同品牌汽车授权不同经销商进行独立销售的渠道模式。
汽车的渠道系统表现为既是一个销售平台，也是一个形象展示平台，特别是汽车4S店。今年奇瑞汽车分网销售策略也是吸引行业的一个重要的亮点。理论上说，分网销售为奇瑞打造一个负有渗透力的渠道系统奠定了基础。
首先，奇瑞汽车的分网销售为最大限度放大奇瑞汽车渠道系统打下了坚实的基础。由于分网销售，奇瑞具备了在同一地区选择不同销售平台的机会，授权经销商范围的扩大保证了奇瑞汽车经济利益最大化与销售网络的最大化。
其次，分网策略决定了奇瑞汽车在营销策略上获得了更加细分的基础，原来的策略交叉与策略模糊由于分网销售实现而变得清晰。过去，因为产品混杂在一个平台上销售，针对每一个产品的精细化营销很难施展，而一旦产品分网策略到位，消费者信息接受与购买平台便会发生变化，而网络资源带来的销售策略转变必然深刻地影响销售系统建设。
第三，分网策略实施为奇瑞品牌战略实施搭建了恰当的平台，实际上分网销售在多品牌战略的汽车市场是再通用不过的策略，但是，由于国内主流汽车制造企业受制于知识产权等限制很难像奇瑞汽车这样无后顾之忧，奇瑞汽车在此时引进这种分网销售系统，对于打造性格鲜明的奇瑞汽车品牌系有长久的影响。
第四，分网销售有助于建立更加精锐的销售团队与更加高效的渠道系统。以产品为导向的分网销售使得销售人员在体系中很容易到自己的位置，渠道系统由于经营单一产品系统变得更加专注，因此，分网策略对于建立负有战斗力的销售系统具有重要的作用。
第五，分网销售有效地降低了经营风险，摆脱了将鸡蛋放在一个篮子里的传统经营模式，对最大限度控制经营性风险具有重要的示范意义。
但是，我们必须看到，分网销售对企业战略性资源要求更加严格，对市场操控白水平也更加苛刻。奇瑞目前具备这种宏观的战略操作能力嘛？特别是作为面向大众市场的耐用消费品，奇瑞这样的品牌资源是否具备通过扩大渠道宽度进而推动市场销售放量效果，奇瑞汽车的分网销售能够拯救奇瑞市场嘛？
条件：选择分网销售的策略平台
汽车实行分网销售是需要更多市场条件相匹配的，特别是轿车，由于其消费人的分众需要，对于分网销售匹配系统要求更加严格。
首先，成熟产品系构建。
任何一个汽车企业在选择分网销售策略都会想到一个再简单不过的道理，我是否走足够的产品系为经销商带来充分的市场运作空间。我们看，德国大众的桑塔纳，从车型等级上看，普桑，桑塔纳2000 ，桑塔纳3000，包括各级别不同排量的车型以及不同样柔性生产车型等，构成了大众桑塔纳车系专卖的基础，在看奥迪，从奥迪100，到奥迪200，奥迪A4、奥迪A6等，构成了蔚为壮观的奥迪家族，所以，实行分网销售的基础就是单一品牌下的丰富车型。
其次，清晰的品牌定位。
从本质上讲，汽车本身就是代步工作而已，但是为什么会有价格差异如此巨大的车系？十分简单，这就是个性化需求的清晰的品牌战略，汽车制造企业通过不断研究目标消费，为不同人度身定做了强大的品牌体系，这就是汽车品牌定位。
拥有定位清晰，战略目标明确的品牌，是分网销售赖以存在的基础！同一样一个汽车制造企业，凭借品牌动力，可以创造出价格差异巨大的汽车产品。因此，没有品牌，便无所谓分网销售策略存在。所
以，我们看，企业为实现网络资源利益最大化，不遗余力进行品牌传播，不断创造适合目标消费者审美情趣的品牌产品。
上海通用进入中国大陆市场第一笔投资并不是用于建造工厂，而是主动进行了一项公益性投资，就是在中国西北投资兴建希望小学，透过建设希望小学传递通用追求企业利益与社会发展的和谐境界，今天，当通用别克在中国市场有着如日中天的成长业绩时候，我们不能不说：通用是一个具有全球视野与战略思维的现代化企业。
第三，个性化市场服务体系。
作为大宗耐用消费品，汽车产品从某种意义上是属于风险消费品，任何一个希望在市场上成为百年老店的企业都必须意识到，个性化市场服务体系是建立分网销售不可或缺的战略要素，没有侥幸，更没有投机，因为消费者会用他们的钞票作为选票，而个性化的品牌决定了，每一个分网销售产品与品牌，在市场服务体系都是完全不同的，因此，凡是推行分网销售的汽车品牌，必然在品牌市场服务体系上有自己独特策略性思考。
桑塔纳与奥迪，在物质性服务层面的差异化会很小，但是，在超越物质的情感上服务却一定是非常之大，因为，他们的目标消费是截然不同的两类人。
第四，配套的市场推广能力。
奇瑞销售市场推广的能力是考验一个企业是否具备分网销售基础的又一个重要的指标。为什么？因为不同的品牌，市场营销战略截然不同。
由于渠道选择上的差异，目标消费者差异，很多跨国汽车企业在营销战略制定时非常独立，他们一般不会讲这种不同营销战略交给同一个团队去经营，最主要就是规模策略雷同。很多汽车企业在选择广告商中，也明确强调要求广告商不断对服务团队进行更替，以适应不同阶段战略选择需要。上海通用在将自己广告业务交给达彼思过程中强调，达彼思必须组建不同的团队服务通用汽车不同品牌，当然，作为客户方，其支付的费用也足以使达彼思能够在全球范围类遴选最优秀的策略人员组成精英团队，仅仅是服务费一块，通用汽车支付给达彼思代理服务费用就高达上千万人民币。
当然，从体系上说，要构建一个具备独立运用能力的分网销售体系，企业还需要为这种体系建立完整的价值链，精干的执行团队，不断充实研发实力，不断完善的竞争系统。
因此，世界上从来就没有免费的午餐，任何一个策略系统，具有重大利好的同时，对资源匹配的要求也是十分的严格，有时甚至是苛刻！
距离：奇瑞汽车的策略距离
从奇瑞汽车目前所具备的市场资源与市场能力来看，奇瑞汽车在上述所有关键性分网销售指标上均存
在很大的距离，甚至于，有一个市场指标，奇瑞汽车还没有建立起来，因此，奇瑞汽车分网销售至少在今年，我们认为，存在非常大的市场风险。
产品平台：消费者测评效果并不理想。
奇瑞目前已经形成销售力的产品主要有奇瑞风云，奇瑞旗云，奇瑞东方之子，奇瑞QQ，奇瑞瑞虎五大系列数十个品种，单纯的产品序列已经满足了作为单一品牌授权经营的产品基础，但是，由于历史的原因，奇瑞汽车早期的产品定型差异化非常之小，除个别车型在市场具有竞争力之外，很多奇瑞汽车车型的市场上消费者反映并不乐观。
奇瑞风云汽车，早期投放市场产品在品质上的后遗症导致了这款车的市场上口碑很差，消费者重复购买可能性非常之小，奇瑞面临着繁重的口碑校正的工作，而且，效果很难定；
奇瑞旗云，由于定位于中档车，在品相上与奇瑞风云非常靠近，作为独立车系的传播空间很小，而且，由于奇瑞旗云交叉在风云与东方之子之间，市场竞争能力被大大削弱；
奇瑞东方之子我们认为是唯一一款比较完整，拥有独立自主知识产权的奇瑞汽车品牌，其产品系从简版到舒适版到豪华版，从2.0到2.4排量的独立车型，也是我们认为比较成熟俄可以作为独立品牌运营的产品车型；
奇瑞QQ是目前市场最为畅销的奇瑞汽车产品，而且，由于QQ单件价格比较低，市场走量十分旺盛，我们认为，奇瑞QQ已经具备独立建构网络产品基础。但是，奇瑞QQ面临的来自通用汽车的知识产权投诉限制了其走向更广阔市场可能。
奇瑞瑞虎汽车从产品品相上看，也是可以独立构建网络体系的产品，但是由于刚刚投放市场，估计要培育这个产品系还是需要时日，在很大程度上还需要借助已有品牌的销售平台，待其成型后再进入新的系统。
从产品结构上看，奇瑞汽车可以独立成形的汽车产品系品牌并不是很多，如何去平衡，推动分网销售策略，需要从经销商角度审视产品匹配，如果一个企业产品安排不能够满足企业自主经营战略需要，估计，很多经销商必然会选择竞争性品牌去进行弥补，从而很难得到纯洁经销商队伍的目的。也很难使经销商在战略上与企业同呼吸共命运！
品牌：基本上处于初级认知阶段。
对于轿车类产品，分网销售最核心的基础的品牌基础。我们在前述已经说过，汽车在某种意义上说仅仅是代步工具，为什么会出现一个差异如此巨大的市场？最重要的是品牌。而目前，对于奇瑞汽车来说，品牌却是其最大的软肋。
考虑到奇瑞品牌体系是一个比较重大的主题，在一段文字中很难全面的反思其品牌战略缺失，我们今天只能说，奇瑞在品牌定位、品牌传播、品牌战略上的短板将深刻地影响其分网销售能否成功，将决定未来奇瑞汽车成为一个制造加工基地，还是一个品牌产品输出基地的重大战略性问题。现在的奇瑞汽车品牌，基本上是不支持奇瑞汽车的分网销售战略，奇瑞在这其中是必然要付出学费的。
服务：难以提供基于数据库营销的服务战略
汽车消费是一个十分个性化消费行为，消费者对产品服务系统需求五花八门，特别是分网销售，对每个网络的全面地、系统的服务能力要求很高，这种服务不单纯是一种售后服务，更多是一种超越产品层面的价值服务。以奇瑞汽车目前的人力资源平台，不要说价值服务，就是个性化的专业售后服务也是一项挑战！
推广：一个团队很难完成全系列市场推广任务
根据我们的了解，奇瑞汽车销售系统是早已经在分网销售一些产品。比如，在销售公司，有销售一部，销售二部，销售三部，但是在市场推广部，目前还是一个市场部对应三个销售部，无论是从时间精力上，还是从思维方式改变上，奇瑞汽车市场部都很难满足多个接口对市场推广的需要，团队的市场作业能力与作业空间受到极大限制。
上述我们分析的还是奇瑞汽车分网销售面临的显性缺陷，实际上，很多隐性的因素也会对奇瑞汽车分网销售产生一定的制约。
首先是分网销售的内部模拟核算系统。过去，在一个平台上作业，系统成员之间可能不会产生彼此失衡的心理状态，一旦涉及到很多人的切身利益，系统类的核算体系将受到严峻的挑战，系统不公带来的消极影响也将滞后这种改革的效果；
其次，分网销售队原来经销商体系的冲击更加显性。我不知道过往奇瑞汽车的销售代理合同是如何签订的，如果涉及到大量的过渡性问题需要处理，那么分网销售在时间上将很难保证策略执行到位。
第三，团队整合问题。由于本次奇瑞汽车招聘了大量的外来职业经理人，如果统合新员工与老员工的关系，如何融合外来职业经理人与本地员工的文化观念，相信也不是一份轻松工作。
对比：奇瑞与北汽是不一样的江湖
现在，奇瑞汽车用来判断分网销售效果的标杆时北汽福田在2004年辉煌业绩，李峰新政在北汽福田创造的辉煌，但是，客观地说，如果奇瑞汽车真的以北汽福田作为分网销售成功的标准，我们只能遗憾地说：奇瑞汽车选择的市场标杆出现了严重的错位偏差！
首先，我们并不怀疑总经理李峰操作市场经验与能力，通过各种途径的资料反映，李峰在销售上独特
的系统观与战略观足以为奇瑞带来更加美好的未来，我们需要澄清的是，北汽福田深处的市场环境，消费人，品牌基础，服务体系与奇瑞汽车简直是天壤之别！
北汽福田是在中国重卡市场国内竞争环境下取得的辉煌业绩，注意，在目前中国市场，外资品牌还是比较少涉足工程车辆，市场竞争的压力相对较小。
北汽福田深处的市场供需关系更是十分活跃，由于中国国家战略中的西气东输、南水北调、长江三峡、青藏铁路等重要的跨世纪工程均集中在当下开工，加上中国基础设施建设与房地产开发处于如火如荼的时期，中国市场对重工机械的需求简直是其大无比，说句不客气的话，即使傻瓜也可以在其中获得巨大市场利益。我们可以看，无论是老牌劲旅，还是像春兰等这样的行业新秀，那一个不是赚得盆
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