实力第一的汽车研究院不是长安也不是上汽而是即将国际化的它
前些天高考放榜，大学排名又成热点。
怎么排的都有，但无论怎么排，清华北大都是前两名。
突然就想，清华北大为什么这么牛？
是谁真正成就了清华北大？
如果只有四大导师，清华可能还是不能成其为清华，所有清华人都知道，真正成就清华的是梅贻琦；
如果只有胡适、陈独秀、黄侃、辜鸿铭，北大或许也不能成为北大，世人都知道，蔡元培才是北大的灵魂。
两位校长，一位塑造了务实自强的清华传统，一位培养了兼容并包的北大精神。他们都并非某个具体研究领域的大家，然而，他们都是好校长。
梅贻琦让清华学堂变成了真正意义上的现代大学。他也被尊为“清华终生校长”。
企业也是一样，牛逼的企业，领军的从来都不是具体的专才，比如乔布斯，自己甚至不会写程序，但他缔造了苹果；比如斯隆，他压根就不是汽车工程师，但他让通用成为一家伟大的汽车公司；比如马云，他只是一个英语教师，根本不懂什么云计算、大数据，但他是阿里之父……
01，研发能不能出成果，关键在体系
某种程度，广汽研究院院长王秋景也是这样的人。他坦承“对具体的某一项技术并不感兴趣”，他关心的是如何建立一个科学、规范的研发流程和体系，让研发效率更高，可以更快地出成果。
我上来就问王秋景，参观过很多其他厂家的研究院，投入也不小，设备也很先进，说起某个具体项目来——比如NVH、发动机——也很牛，但为什么却没有搞出很拿得出手的整车产品？
“关键在体系和流程上，”王秋景说，“现在大家用的基本上都是相同的研发设备，但广汽研究院在内部体系、流程、规范上有自己的优势，可以保证让设备、人才发挥出最佳的作用。”
王秋景把自己比喻成“乐队指挥”，懂音乐的都知道，指挥才是一个交响乐队的灵魂，同一支乐队，演奏同一支交响乐，不同的指挥，效果完全不同。弦乐、管乐、打击乐，各声部的乐手水平固然重要，但整个交响乐的效果取决于各声部、上百人的高度协同，哪里该快、哪里该慢、哪里轻、哪里重，哪里扬、哪里顿，这些都由指挥决定。
一个高明的小提琴手，一个人可以演奏出一支悠扬动听的小夜曲，但是，只有指挥得法的整个交响乐团，才能将贝多芬的命运交响曲演奏得悲怆、激昂。
指挥才是一个乐队的灵魂。王秋景很愿意把自己比喻成广汽研究院这个3000多人超级乐队的指挥。
比较起来，王秋景这个指挥难度大多了。交响乐队多的也就百把人，广汽研究院却有3000多人，王秋景指挥的与其说是一支乐队，不如说更是一支军队。
光有攻城拔寨的猛将，是赢不了战斗的。五虎上将再能打，没有诸葛亮，刘备也总是四处碰壁，今天依附公孙瓒，明天投奔袁绍，后天攀靠刘表……
“广汽研究院3000多人，同时在开发的整车有27款，但整个大院静悄悄的，你根本察觉不到
有这么多人在干活。”王秋景并不掩饰自己的骄傲，“体系跟人的结合好不好，就会反应在最终的研发成果上。”
广汽研究院同时在开发的整车有27款。
作为一个汽车品牌的研发机构，不是搞纯粹的学术研究，也不是搞基础研发，研究院的成果需要到市场上去检验。
广汽传祺从2011年的1.7万辆，到2016年的37万辆，年均复合增长率超过80%。2016年营业收入353.3亿元，同比增长100%，对广汽集团的利润贡献超过了广本、广丰。
传祺不是销量最大的本土汽车品牌，但却是最成功的本土汽车品牌，GS8是第一款取得市场成功的本土品牌高端车型，在行业层面，给整个本土品牌带来向上的自信，在市场层面，打破了本土品牌高端不起来的神话，其意义，早已经超越具体品牌、具体企业。
广汽传祺奇迹的背后，是扎扎实实的研发成果。
传祺的成功，原因众多，但毫无疑问，研发是其中最基础的一个。广汽研究院甚至开始向
合资品牌输入产品和技术，广汽三菱将成为全国首家导入挂中方品牌、用中方技术车型的合资公司，这也是国际品牌，对广汽研发实力的一种认可。不止广三，接下来，广汽旗下其他合资公司也将导入广汽研究院的产品。
广汽三菱将导入广汽集团的祺智PHEV，这是国内合资公司的首例，也体现了广汽研发实力得到了外方的认可。
02，“两个先行”，开发周期再压缩3个月
汽车研发，不是什么高精尖的基础研究，某种程度上，已经是一种效率的竞争。国际上一部整车的完整开发周期大约是40个月，广汽研究院的文件规定周期是38个月，而在改善了流程体系之后，广汽研究院目前实际的平均产品开发周期是30个月。在竞争激烈的汽车市场，一款新车能提前10个月上市，意味着什么，相信一个销售老总是最有体会的。上汽汽车
完整的汽车开发流程，需要做大量的验证实验，这些环节本身是刚性的，没法压缩。要提高效率，只能在流程上创新。
可是王秋景并不满足。基于对研发流程的了解，他知道效率还有提升的空间。今年，广汽
研究院要将产品开发周期进一步压缩到27个月。这当然不是搞简单的强迫命令，而是有可行的配套措施的。
进一步压缩开发周期，流程就得调整，一些串行工程就要变为并行工程；原来的小并行工程就要变为大并行工程，这就对项目过程的控制和产品质量控制提出更高的要求。
说到这里，青主想说的是，汽车的开发流程，不是个简单的事情，上万个零件，上千项试验，几百万公里的路试，一个雨刮耐久测试要做上百万次，一个车门开关疲劳试验也要做几十万次，这些试验都是不可缺的，所以，每次听到那些“从立项到新车下线只用了16个月”的豪言壮语，青主就想笑，无知无畏啊！
GS8是第一款取得市场成功的本土品牌高端车型，其之于中国本土品牌的意义，早已超越了具体品牌、具体企业。
广汽研究院的研发效率提升，前提是开发质量有保证，同时还不增加员工工作量。王秋景的办法是“两个先行”。“比如电子电气系统、发动机的研发周期一般会在两年以上，我们就把未来可能用到的平台或技术提前开发，先成立平台与技术的开发团队，跟整车的研发打一个提前量。”王秋景介绍说，“这就是我提出的平台开发先行和技术开发先行。”
“再比如造型设计，一般是在产品定义好了之后才开始搞造型设计，造型设计一般需要6个月到1年，这个没法压缩，也是影响产品研发进度的一个关键环节，我们让设计人员参与市场调研，等于把造型工作也提前了，就相当于缩短了整车的研发周期。”
03，研究院成立了一个市场部，这是要干啥捏？
王秋景履新广汽研究院院长之后的一个举措，刚开始是不被大家理解和接受的。他在一个研发机构成立了一个市场部。
搞研发的人，尤其是那些大牛们，以青主的接触而言，内心都是相当傲娇的，我们一个堂堂研究院，成立市场部？难道也要我们去做那些俗事？在这些研发专家们看来，这意味着某种妥协，甚至，也是对他们所从事的神圣的研发工作的亵渎。研究院长期以来，已经被象牙塔化，他们乐于做一个乐在其中的塔中人。
王秋景搞研发出身，曾任南汽研究所副所长，但他有更加丰富的履历，出任过南汽集团副总经理，加盟广汽之后，先是任研究院常务副院长，后又出任广汽菲克的执行副总，去年，又回到广汽研究院任院长。大约是因为做过主机厂的领导，王秋景太明白了——研发应该从一开始就和市场对接。
王秋景说要总结GS4这些“神车”的成功规律。“从立项之初就融入市场”应是其中之一。
王秋景说：“市场部最近提交了3份调研报告，多金老人用什么车、知识女性用什么车、泛90后用什么车，我觉得很有价值。”成立市场部，把市场调研也纳入研究院的研发环节，应该说，是王秋景的一个创举。此举提高了研发的针对性和前瞻性，也是提升研发效率的重要保证。他的另一个创举，则是成立了质量部。
研发确实要提高质量，研发一堆奇形怪状的车，结果一个都没有量产，量产的也卖不动，这种例子在中国本土汽车品牌里面实在太多了。搞汽车的人都知道，最大的失误和浪费是上错一款车型。
在研究院成立质量部和市场部，就是要避免这种最大的浪费。这也是王秋景干过主机厂的优势。汽车研究院从来就不应该只是一个纯粹的研究机构，也应该是一个企业。王秋景就一直是以企业家自居的。“我不仅是一个技术人员，更是一个企业家——管理研究院的企业家。”王秋景说。
广汽的领导，基本都在主机厂干过，有强烈的市场意识、成本意识。
企业家就要考虑投入产出。令王秋景最自豪的一件事情是，广汽研究院本身也是盈利的。“国内自主品牌目前盈利的不超过5个，有些品牌只是工厂盈利，如果算上研发费用则还是亏损状态。”王秋景说，“广汽研究院目前累计投入150亿元，把这个投入算进去，广汽传祺仍然是盈利的。换句话说，广汽乘用车和广汽研究院都进入了盈利阶段。”