浅析上汽收购双龙案
张奥杰
一、案例始末   
双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国
建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
二、反思跨境整合失败的原因
上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深
从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。（5）在长期取向/短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期收益对于他们来说充满风险，远不如短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文上汽汽车
化差异的了解不深。比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。所谓的“目前”是什么时间概念？这个措辞明显含糊。而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。
（二）上汽对中韩商业文化差异认识不够
  韩国商业文化的一大特是其强大的工会。上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的
工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，在平泽市建立奖学金计划，但对本厂职工的亲近和关怀却有限。同样以外来者身份进入韩国的通用汽车却每年春节都要邀请韩国职工一起爬山，还会在传统节日穿上韩国传统服装，表示对本土文化的尊重。与通用相比，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事。
（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解
企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。2000—2004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。在他们眼里，那几年不仅意味着节节上涨的工资，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地减员增效。对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。例如在2004年上汽
接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。而上汽的领导来了以后，“就不容许搞了，说没有必要”。这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。
三、上汽双龙事件的启示
一、可持续的核心竞争能力
进行海外并购的企业要有可持续的核心竞争力。无论机械技术、设计能力还是动态化的市场前瞻力，韩国汽车工业可资为师的地方由很多，上汽无疑曾获得了近身学习的机会。与国际著名的跨国公司相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土化市场上。但随着我国经济实力的不断增强，这些优势不可持续。尽管对于上汽来说，并购的动因是拥有品牌和技术，但是在缺乏可持续核心竞争力的时候，它是难以驾驭在技术上先进的海外市场和海外企业的。打开韩国双龙汽车公司的英文网站，浏览公司简介，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任何关系。我们会觉得是韩国人太高傲，可实质上是我们没有能够驾驭它让它服气的核心能力。
二、对被收购的企业要有清晰的战略定位
并购后，必须把目标企业的战略纳入整个企业战略规划中来，重新规划目标企业在本企业中的地位和作用，对目标企业原来的战略进行调整，甚至要重新制定战略目标以及相应的战略，使之与本企业形成一个相互配合的、紧密相联的战略体系，发挥战略协同效应。
上汽收购双龙后面临的第一个选择就是：上汽双龙做中国企业还是韩国企业。不考虑民族感情，从经济角度讲，上汽双龙的目标应该是做韩国最好的汽车企业，至少要恢复上世纪中期的市场地位。不仅意味着上汽双龙必须融入当地的生产制造网络，更重要的是，要让韩国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。如果仅仅把双龙当做“技术中心”，上汽笼罩下的双龙品牌能够获得韩国乃至世界市场的认可、上汽通过双龙消化自身产能的现实也不会太大。
三、不能忽视软实力的建设
一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。中国企业在提升硬实力的基础上，要提升企业的责任理念、道德水准等软实力，做负责任的公司。
一些德国人认为：中国企业的并购只是为了获得技术和生产设备、转移产品、获得品牌，一旦转移完成，中国企业马上就将离开，留下破产的德国中小企业。作为中国的投资者，我们决不能给外人留下这样的印象。欧美大多讲究互利，我国很多企业“一锤子买卖”。这说明，中国依旧要不断地增强自身的软实力建设。