上海汽车工业（集团）总公司
上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）主要生产经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车、微型车等整车及其配套零部件，并进行资产经营，是国家重点发展的三大汽车集团之一，拥有6万多名员工。2003年进入世界500强，列461位。上汽集团先后与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的汽车集团公司合资合作，建立了63家合资企业，并拥有销售总公司、进出口公司、财务公司、开发公司、信息公司、资产经营公司等6家专业性公司和汽车工程研究院、培训中心。
2003年，上汽集团销售收入突破1800亿元（汇总数），汽车销量78.2万辆，其中轿车销量59.7万辆。上汽集团已确定了到2007年实现“年产汽车100万辆、跻身世界500强、生产自主品牌汽车5万辆”的三大战略目标。
一、非核心业务重组与一体化外包管理的背景
（一）优化业务流程是市场竞争的要求
随着中国正式加入世贸组织，中国被世界汽车行业公认为尚待开发的巨大市场，国内轿车市场呈现出激烈的国际化竞争的局面。与国际汽车巨头合作的新的竞争者不断增多，至2003年，轿车生产企业已经达
到25家，汽车新品、改进产品大量上市，2003年就有60多个新车型投入市场，轿车价格在激烈的竞争中不断下降。
为应对市场竞争的压力，近年来上汽集团一直把提高效率、降低成本作为管理改进的中心任务。通过国际合资、合作，重组零部件制造业务，推行精益生产和用户满意工程，集团在核心业务领域有了显著的提高。
汽车行业的市场竞争是从设计、制造到销售、服务的整个增值过程能力的竞争。增值过程由多家企业战略合作形成的供应
链来高效率地完成，市场竞争就是供应链之间的竞争。这种发展趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。上汽集团要进一步提高自己的核心竞争能力，更加灵敏地高效率、低成本地满足市场的需求，就必须跟上这一发展趋势，不断改造和优化业务流程。
（二）集团非核心业务现状
分析上汽集团提供的产品和服务的增值过程，可以看到，在集团企业现在所从事汽车整车和零部件的设计、制造、销售和服务的业务活动中，存在着许多非关键性的、支持、辅助性质的业务，其中有许多占用着企业大量的人力、物力和管理资源，本身却只创造相对较低的附加值。这类业务称之为非核
心业务，与之相对的关键性的、具有较高附加值、体现集团发展战略要求及核心能力的业务称为核心业务。显然，核心业务与非核心业务的区分会随着市场和技术的变化而动态地变化。
在2002年集团对非核心业务情况的调查分析中看到，集团中非核心业务活动主要包括入厂和销售物流，仓储，运输，通用物资和劳防办公用品采购管理，设备、工具、工位器具维修和管理，电梯、叉车、行车、锅炉、空压、水处理、空调等辅助设施的运行和维护，保安、消防、职工食堂、清洁、绿化等等后勤业务，以及接待、会务、文印、人员招聘等等行政业务。从事这些业务的人员平均占到企业员工总数的20%左右，同时耗费了各级管理人员大量的精力。这些支持性的业务对于满足顾客的需求、保证企业正常的业务运作是很重要的，然而按传统模式由企业自己管理和完成这些业务，普遍效率低下、业务水平低下。其原因：一是这些业务所需要的专业知识，与主要的研发、制造、销售和服务过程的专业知识截然不同，企业难以组织和管理这样一支专业力量；二是对于单个制造企业而言，这些业务的规模都不足够大，企业加大投入搞好这些业务，显然不能得到足够的回报。做好这些业务通常是规模不经济的；三是搞好所有这些业务
通常产生过高的管理成本，企业管理层往往没有足够的精力投入；四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去，承包商往往小而散，管理工作仍需由企业自己承担；许多业务承包给了企业的“三产”或特殊客户，要求他们承担业务管理、降低成本、提高质量均难以实现。
由于企业传统方式的非核心业务活动的大量存在，造成了企业机构复杂、队伍臃肿、管理资源不能集中于核心业务、成本增高，明显地影响了集团的竞争能力。对此类业务的重组和优化是提高集团核心竞争力的当务之急。
（三）非核心业务一体化外包管理
将非核心业务外包是发达国家大企业普遍采用的有效方式。通用汽车所采用的非核心业务一体化外包管理模式，是在经济全球化、知识化、信息化条件下对传统外包方式的发展。上海通用从创建之初就运用了这一模式，取得了很好的效果。
一体化外包管理的英语原文是Integrated Supply Process，它是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。
一体化外包管理是企业非核心业务管理职能社会化的实现模式。它不同于传统的基于工序或产品的社会化分工，而是在信息化和知识经济时代，基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工。与传统外包方式相比较，一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对承包项目的全面管理（包括系统设计、资源管理、运行管理、成本管理、采购以及二级供应商的开发和组织）为核心，向发包企业提供全方位的服务；发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。
上汽集团根据国际制造业发展的趋势和上海通用的成功经验，面对集团大量非核心业务，创造性地运用这一模式，把推行
以一体化外包管理为主要内容的非核心业务重组作为提升集团核心竞争力的战略措施。
二、非核心业务重组与一体化外包管理的目标与指导原则
（一）目标
2002年开始，上汽集团制定并实施了以非核心业务一体化外包管理为中心的非核心业务重组和优化的战略。其目标是：将集团有限的资源充分集中于高附加价值的核心业务，通过一体化外包，利用外部资源来弥补自身的不足，集中培育核心业务能力，提高竞争力；有效地实现成本控制，降低成本，节约资本金；有效改善集团企业非核心业务，确保其对核心业务的支持，提高企业整体运行质量和用户满意度。
（二）实施的难点和有利条件
1．面临的主要难点
（1）富余人员问题。在推进非核心业务重组，充分利用社会化、专业化的分工优势后，企业原来根据职能划分的组织及其人员将被重组，由此将再次产生富余人员。
（2）业务流程重组问题。企业的组织机构一般都是沿袭职能划分的模式设立的，实施一体化外包管理、剥离非核心业务后，老的框框要打破，新的管理体制要建立，供应链势必要重组，企业对此要有一个探索、适应的过程。这必然会存在一个较长的磨合期。
（3）利益相关问题。任何一项改革，都会引起利益的冲突。实施非核心业务重组和优化，原来的业务承包方或者企业职能部门、管理人员等，在工作方式、工作内容等方面都会发生变化，由此引发了利益的冲突和调整，可能会给变革的推进带来阻力。
（4）缺乏合格的一体化管理供应商。企业在推行一体化外包管理中所需要的服务管理，在国内往往还没有形成有规模的市场。这使得一方面寻合格的供应商有一定难度，另一方面由于缺乏规模效益，供应的成本下降可能遇到一定困难。
2．各种有利条件
（1）汽车行业竞争的压力使集团上下对于通过非核心业务一体化外包所进行的业务流程变革的必要性和迫切性，有了一致的认识。
（2）这一模式在国际汽车行业已经有了较为普遍的运用；集团下属的上海通用汽车有限公司和其他合资企业在这方面已经有了成功的实践。通过对于上海通用实践的研究，集团管理层以及部分企业领导已经取得了操作的实际经验。
（3）通过上汽集团10年来的努力，成功地实现了汽车零部件制造体系的重组和老企业改造，精益生产等管理模式在集团内各企业中已经得到普及。其间也有富余人员的岗位重新定向、利益的调整等等问题，企业处理这些问题的经验和成效为推行非核心业务重组提供了基础。
（4）上汽集团在汽车相关行业中已经具备了相当的实力，与上汽集团紧密合作、共同发展的前景，对于国内外的供应商具有相当的吸引力。这是集团一体化外包管理模式成功推行的重要条件。
（5）上汽集团在非核心业务运作管理方面具备一定的实力。把这些资源整合起来，使其具备专业化的管理能力，以市场化方式运作，成为独立于集团核心业务之外、具有竞争力的专业化服务供应商，将为集团一体化外包管理模式的推行创造条件。
上汽汽车（三）指导思想和总体原则
指导思想是：通过寻求非核心业务领域管理外包的可能性，降低运行成本，优化核心业务，提高集团的核心竞争力；在集团层次上整合非核心业务资源，通过市场化运作，打造一流的专业化服务供应商，为企业实施非核心业务一体化外包管理创造条件。
总体原则是：统一规划，分步实施；精干主业，构筑平台；市场运作，做大规模。
“统一规划、分步实施”是要求各企业在充分理解一体化外包管理革新的实质、学习上海通用经验的基础
上，细致规划、稳步实施本企业的改革。上汽集团所属的各整车厂和零部件厂，都是独立运作的企业法人。在非核心业务的重组与实施一体化外包管理问题上，各企业必须根据企业自身的条件进行规划、决策。
“构筑平台”指在采购、物流、计量检测、后勤服务等非核心业务领域，利用集团原有的从事相关业务的资源，形成专业化的服务供应商，以支持各企业非核心业务一体化外包的实施。
“市场运作”是处理业务委托方和承包方之间关系的基本原则。集团公司不采取行政命令的方式推行改革，既不命令企业将业务如何承包、承包给谁，也不强迫集团自己的专业服务供应商承包特定的业务，更不用行政手段保护这些供应商以避免市场竞争，并鼓励他们独立地在集团范围之外发展业务。一切通过市场竞争，供求双方自主选择。
“做大规模”则是对专业服务供应商做强业务、尽快发展到具备经济规模的要求。
三、非核心业务重组与一体化外包管理的主要内容和做法
（一）加强领导，制定推进计划和策略
深刻理解一体化外包管理的内涵，是推行非核心业务重组变革的前提条件。因此，从转变企业领导观念着手，召开集团干部大会进行动员和号召，分析竞争环境，明确工作任务和定位，部署具体工作步
骤。
为了加强对一体化外包管理工作的领导，集团要求企业成立一体化管理领导机构，将一体化外包管理工作纳入企业的发展战略，明确一体化外包管理职能部门，对企业现有业务流程进行分析，解析供应链管理，选择合适的切入点，寻求非核心业务领域一体化外包的可能性，制定切实可行的推进一体化外包管理的规划。
同时，在集团层面组建了一体化管理委员会。集团一体化管
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