个人愿景及公司愿景范文
  当一家企业具有清晰的愿景时，员工就会精神饱满，充满激情，为了实现远景而努力奋斗，即使遇到挫折，也会努力克服。在企业中，真正睿智的领导者往往将更多的精力放在员工共同愿景的激发和培养上。那么，什么是愿景呢？
 
  所谓愿景，通俗地讲，就是人们为之奋斗和所希望达到的前景。心理学家认为，一个人的个人愿景是其发自内心真正关注的、渴望达成的事情。它是一个特定的结果、一种期望的未来或意向。愿景具有激活个人前进动力的作用。愿景越强大，所激发的个人动力就越强。
 
  让我们看看那些世界级企业是如何描绘其愿景的：①微软公司的愿景：计算机进入家庭，每一台计算机上都使用微软的软件。②惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。③海尔：创造世界级的全球化品牌。④迪士尼公司：让人们快乐。在愿景的指引下，微软的
员工都有一种使命感。每个人都了解公司对他们的期待——“在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有”。不管做任何决策，进行任何会议，开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全地占有市场。在微软，最常见的问题就是：“你如何做才能够增加市场占有率？”接下来就是：“如何做才可以做得更好？”于是，员工不断地思考如何改进，想办法扩张市场。
 
丰田汽车公司  在争做市场第一名的愿景的指引下，微软由一个小小的软件作坊成长为世界顶级的软件生产商。可见，愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执着的追求时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。因此，激发员工拥有共同愿景成为每一名领导者义不容辞的责任。
 
  领导者要想用愿景促使团队成员保持一致的方向与步调，就必须明确地告知团队成员“我
们的共同愿景是什么”，让员工明白“我们为什么来这里”。松下幸之助在1918年创办了松下电气器具制作所，即后来的松下电器公司。1952年，松下幸之助在经营实践中领悟到自我使命和企业的真正使命，即自来水哲学——“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。为了完成这个愿景，他制定了250年的企业远景规划：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。在第一个25年里，松下电器度过了第二次世界大战带来的 ___，在战后迅速重建，重新崛起。在第二个25年里，松下电器营业额突破1 000亿日元，员工工资赶超欧美企业。许多人或许会觉得，250年之久的规划太让人匪夷所思。然而，当员工们听了松下先生的讲演后，纷纷上台发言，情振奋，士气高昂。松下公司后来的管理实践也证明了愿景规划的价值——如今，经过全体员工的辛勤努力，松下电器已经成为全球最大的电器制造集团之一。
 
  优秀企业成长的背后，总有一个极富感召力的领导者在不断强化企业愿景，并通过愿景激发员工的工作热情，推动企业发展。在设置共同愿景时，领导者可以通过以下几点做到企业和员工之间的双赢。首先，总目标与阶段目标并存。总目标提供的是团队的大方向，而
阶段目标体现的则是任务的阶段性、可行性和合理性。总目标要具有指引与激励作用，而阶段目标要尽量做到具体可行，最好具有可量化的指标。这样有利于成员获得成就感，起到激励行为的作用。其次，目标与个体切身利益相关。为了调动团队成员的积极性，目标设置可以与个体利益挂钩，而不是单纯地与团队利益相关。并且，可以采用一些与个体相关的奖励与惩罚措施，督促个体完成目标任务。再次，目标的高低度要适宜。领导者为团队设置目标或者为其中的个人设置目标时，要本着在能力范围内挖掘潜力的做法设立目标高度。目标过低无法激发积极性，而过高则会让团员失去努力的信心。这时，就需要领导者全面考量整个团队和个人的能力水平，进行科学合理的目标设置，挖掘成员和团队的发展潜力。
 
  觉得，领导者只有理性地制定共同愿景，并通过愿景激发员工的工作激情，积极推动企业发展，这样，才能实现企业的卓越未来。
 
  每个人在职场上应该了解一些关于公司愿景和使命的相关知识，尤其是管理者，更应该明白愿景和使命的定义和内涵，并搞清楚两者之间的区别。由于人的观念的差异，每个人对于使命和愿景在定义上的理解各不相同。所以，这里我只能根据我自己的经历谈谈我自己的看法。
 
  愿景的定义应该是：站在企业的顶层设计上，对于企业在未来的某个时间节点要达到什么目标。愿景，简单来定义就是它是一个目标或者状态，只不过这个目标或状态不是几个月、几年、十几年的目标，而是更长时间后要达到的目标。它的格式应该是：在未来，企业在某个领域希望达到的状态（目标）。比如迪士尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；万科的愿景：成为中国房地产行业的领跑者；麦肯锡的愿景：帮助杰出的公司和政府更为成功；阿里巴巴的愿景是：成为一家102年的企业；360的愿景：成为全球最受网民尊敬的互联网安全服务公司；腾讯的愿景：成为最受尊敬的互联网企业......