不同市场地位企业竞争战略选择
一、市场领导者战略 (1)
1、扩大总市场 (2)
2、保持市场份额 (2)
3、扩大市场份额 (4)
二、市场挑战者战略 (4)
1、正面进攻 (5)
2、侧翼进攻 (5)
3、包围进攻 (5)
4、迂回进攻 (5)
5、游击战进攻 (5)
三、市场追随者战略 (6)
1、紧跟战略 (6)
2、克隆战略 (6)
3、模仿战略 (6)
4、改变战略 (6)
四、市场补缺者战略 (6)
根据公司在目标市场所处的地位，可以分为领导者、挑战者、追随者、补缺者四种角。在目标市场中不同角的企业采取的竞争战略不同，相应营销目标和营销策略也有所不同。
一、市场领导者战略
大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用，其他公司也都承认它的统治地位。该领导企业是竞争者的一个导向点，其他公司可以向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。微软
公司、可口可乐就是典型的领导者公司。
处于统治地位公司想要保持第一的优势，有三种战略可供选择：
1、扩大总市场。
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，一般有三种方法可以扩大总市场：
（1）增加新用户。
可以通过使非使用者成为用户的方法扩大总市场，比如强生的婴儿洗发水拓展为整个家庭使用的洗发水。
（2）拓展新用途。
通过发现和和推广产品的新用途的方法扩大总市场，凡士林最初只不过被作为一种简单机器的润滑油，但若干年后，用户对该产品提出了许多新用途，包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。
（3）鼓励现有顾客更多的使用。
使用户在跟个使用场合更过的使用产品的方法扩大总市场，比如洗发露制造企业在每一个瓶子上印上
了指示“泡沫，冲洗，重复”，说服用户更多的使用洗发露。
2、保持市场份额。
由于市场领导者经常性的受到攻击，所以它应该研究防守战略以保住自己现有的市场份额，一般有六种防御方法可以保持市场份额：
（1）阵地防御。
阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。
（2）侧翼防御。
侧翼即弱点。市场领导者要在自己弱点方面建立防御阵地，以抵挡挑战者的
进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼
干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。
（3）以攻为守。
以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争者，在另一个地方打击另一个竞争者，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。
有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。市场领导者发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。
（4）反攻防御。
当领导者受到挑战者的攻击时，它必须向对方发动反击。
丰田汽车公司反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导者受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes)牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac)并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville)牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。
当一个市场领导者受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。
（5）运动防御。
运动防御也叫机动防御，它要求领导者不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。
市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。
市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。
（6）收缩防御。
市场领导者有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。
3、扩大市场份额。
市场领导者可以通过进一步增加市场份额而提高其利润率。一项营销战略对利润影响的研究项目发现，市场领导者的盈利率随着相关市场份额的增长而增长。
二、市场挑战者战略
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司，如果这些公司攻击市场领导者和其他竞争者以夺取更多的市场份额，这样的公司就是市场挑战者。有许多的案
例显示了市场挑战者已经从市场领先者手中抢夺了地盘或超过了它们，例如丰田汽车公司已经比通用汽车公司生产并销售更多的汽车。
市场挑战者在进行战略前，必须先确定其战略目标和竞争对手。大多数市场挑战者的战略目标是增加市场份额，一般它们选择进行攻击的对象有三种：
1、攻击市场领导者。
2、攻击目前经营该项业务不良和财力拮据且与自己规模相仿的公司。
3、攻击本地的和地区的小公司。
在确定了战略目标和竞争对手后，市场挑战者有五种战略可供选择：
1、正面进攻。
当进攻者具有较强的实力时，可以选择正面进攻，正面进攻时攻击者直接针对对手的产品、广告、价格等发攻击。
2、侧翼进攻。
当进攻者资源少于对手时，可以选择通过集中优势资源打击对方的弱点展开侧翼进攻，一种侧翼进攻的方式是在对手不太重要的区域市场展开进攻从而夺取市场份额，另一种侧翼攻击的方式是寻未被市场领导者覆盖的市场需求从而夺取市场份额。
3、包围进攻。
包围进攻战略与农村包围城市战略雷同，蚕食敌人的力量。
4、迂回进攻。
当挑战者的主导产品难以取胜时，可选用别的产品或别的市场展开竞争。例如百事可乐收购美之源来对抗可口可乐。
5、游击战进攻。
游击战常常由较小的公司向较大的公司发起，一般是对对手的不同领域进行