解密丰田汽车生产系统的DNA
Steven Spear
H. Kent Bowen
丰田汽车的成功故事已被大量研究，并被详尽记录，但公司内部真实发生的一切仍然是个谜。这篇文章将提供新的见解，揭密那些使丰田保持其竞争优势的秘而不宣的准则。
长期以来，丰田汽车的生产系统都被认为是使丰田汽车作为制造商取得杰出业绩的根本所在。这个系统中的颇具特的经验—比如看板卡，质量圈都已在其他地方被广泛运用。事实上，努力按照世界一流的制造公司的标准来比较和改进自己的一些公司，如通用，福特和克莱斯勒都已经启动重大举措以建立起丰田式的生产系统。试图采取这种系统的公司非常多样化，包括航空航天业，消费品业，金属加工业以及生产工业产品的公司。
不寻常的是，几乎没有公司成功地模仿到了丰田的模式—尽管这个公司对他们的经验向来非常开放。来自几千个公司的成千上万的执行官参观过日本和美国的丰田工厂。他们因为不能复制丰田的业绩而感到沮丧，以至于许多参观者猜测丰田成功的秘诀应归咎于他们的文化传
统。但事实上并非如此。其他的日本公司入如尼桑和本田达不到丰田的水平，而丰田已成功的把它的生产系统介绍到全世界，包括北美地区，在那里丰田今年将生产出一百多万辆轿车（car），小型货车（minivans）及轻型卡车（light trucks）。
那么什么原因使解密丰田汽车生产系统如此之难？答案——我们相信是——观察者把他们在工厂参观所见的工具、惯例混淆为系统本身，这使得他们不可能解释这个明显的有点自相矛盾的系统，也就是说，在丰田的工厂里，活动，联系和生产流程都是被严格编写的，但同时运作系统却及其灵活，可被调整。公司会不断的挑战工作活动和生产过程，并把他们的业务推向更高的层次，使公司能够不断的革新和提高。
要揭开丰田成功的秘密，就必须解密这个矛盾的系统——你必须了解，正是那些严格的规范才使得灵活性和创造性成为可能。我们得出这样的结论，是花了四年时间，对丰田的生产系统进行了广泛研究，调查了在美国，欧洲和日本超过40家工厂的内部运作，这些工厂有的按这套系统运作，有的不是。我们研究的范围包括加工生产商process manufacturers和把数量众多的，高度加工的部件组装成一件成品的生产商（discrete manufacturers），从生产活动房屋，汽车部件，汽车组装线，手机，电脑打印机，到注模塑料和铝型材。我
们不仅研究了常规的生产，还研究了服务功能，比如仪器维护，工人的培训和管理，物流材料的处理和过程设计及再设计。
我们发现，对于局外人，关键是要理解丰田生产系统创造了一个科学家的社会。丰田无论何时要定义一个规范，都会建立一个个可被检测的假设。换句话说，它遵循的是科学的方法。要进行任何改变，丰田都会采取一套严格的解决问题的过程，这个过程要求有关于事件现状的详细评估和一份改进计划，计划要能有效的检测提议改变的结果。如果做不到这样精确和科学，任何在丰田公司的改变都不过是胡乱的试验和错误——盲目的一步。
正因为这一科学方法在丰田根深蒂固，所以高度的规范化和严格的组织结构并没有像人们所想的那样，带来控制与命令型的工作环境。实际上，在观察丰田的员工工作和帮助设计生产过程中，我们认识到这个系统实际上激励工人和管理者积极参与到一个被广泛认为是学习型组织基础的实践中。这就是丰田区别于其他我们研究的公司的地方。
丰田生产系统以及支撑它的科学方法并不是强加在丰田公司上的——甚至不是丰田有意选择它们的。这个系统是公司在超过50年的运作中自然生长成的。因此，这个系统从来没有被书面化，丰田的员工经常不能清楚地说明这个系统。也是为什么局外人如此难以掌握它
的经验。在这篇文章里，我们试图展示丰田系统是如何工作的。我们会尝试把隐晦不明的说得清清楚楚。我们将会描述四个原则——三个设计的原则，这些原则将展现丰田如何使他们所有的运作设计得如同实验；一个改善的原则——描述丰田如何教会公司各个阶层的员工科学的方法。我们认为，正是这些原则，而不是人们在参观丰田工厂中所观察到的具体的经验和工具，形成了丰田系统的精髓。这也是为什么我们把这些原则看作是丰田生产系统的DNA。让我们来具体看看这些原则。（“四条原则”的小结——见补充报道）
原则1：工人如何工作
丰田的经理人们意识到细节是至关重要的，所以他们保证每个工作的内容，顺序，计时和结果都高度具体化。例如，当组装一辆轿车的座位时，工人会按照同样的顺序扭紧不同的螺栓，每颗螺栓扭紧的时间是具体规定了的，扭每颗螺栓的扭矩也是具体规定好的。不仅是进行重复动作的生产工人要遵循这样的精确性，所有人，不管他的任务分工，不管他们的阶层等级，都要遵循这样的精确性。每项活动都有具体规定——这就是这个系统第一条不明说的规则。直言不讳地说，这条规则看似简单，你会以为谁都能理解并很容易遵守。但现实中，别的公司的经理人以及丰田的合作者并不能把这一准则运用到他们的工作规划和执行中——即使他们认为他们已经做到了。
四条原则
隐藏在丰田生产系统里心照不宣的认识可通过四个基本原则来表述。这些原则指导每个活动，联系，和每件产品和服务的路径的设计，运作和改善。这些原则如下：
原则1：所有工作的内容，顺序，计时和结果都是高度具体化的。
原则2：所有顾客-供应者的联系必须是直接的，必须用清晰的是或否来发送要求和接受回复。
原则3：每件产品、每项服务的路径必须是简单直接的。
原则4：每项改善都必须遵循科学的方法，在一名老师的指导下，并尽可能在公司组织最底的层次上进行。
这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示问题。正是这种对问题不断的反应使看上去严格的系统能灵活地适应不断变化的环境。
让我们来看一家典型的美国汽车工厂的工人如何在轿车中装上前客椅。他们应该会从硬指盒里拿出四颗螺栓，再带着一个转矩扳手来到车前，扭紧四颗螺栓，然后再在电脑里输入一个密码以表明工作已顺利完成。然后他们就等着下一辆车。通常有经验的工人会通过演示教新来的工人如何操作。可能有一个经验丰富的同事会帮助新来的人解决任何问题，比如没有把螺栓扭的足够紧，或忘记输入电脑密码。
这个过程听上去很直接，那么有什么问题？问题就是，这些具体行为实际上允许——而且甚至假设了——工人工作方式的相当大的差异。谁都意识不到，新来的工人在把座椅装进轿车时，他有充分的自由做得和有经验的工人不一样。有些工人可能装好了后面的螺栓再
装前面的螺栓，有些工人可能反过来做。有些工人可能先把每个螺栓放入位置再全部扭紧，其他的人可能一边放一边扭。所有这些差异结果带来低质量，低生产率和高成本。更重要的是，因为这些差异掩盖了工作方式和结果之间的联系，公司内部的学习和提高就会受到阻碍。
而在丰田汽车的工厂，员工无论新老，职位无论高低，都遵循某项具体工作的一套详细规定的步骤。如果他们偏离了规则，立刻就能显现出来。想想一下在位于乔治城和肯塔基的丰田汽车工厂，工人们如何把右前座装入一辆丰田佳美（Camry）。这项工作被设计成七个步骤，因为车辆按照一个恒定的速度通过工作区，要求所有步骤在55秒钟内完成。如果一个生产工人在做步骤六（安装后座螺栓），此时步骤四（安装前座螺栓）还没有做，那么实际工作显然和设计的过程不一样，说明一定哪里出了错。同样，如果按原定设计到31秒时应完成步骤四，但超过40秒钟，某工人仍在做步骤四，那么同样，一定有什么地方出错了。为了使发现问题更加简单，每个工作区域的地板长度都被划分成十块并做上标记。所以，如果这个工人正在通过这十块地板上的第六块标记处（如果他是在这个循环的第33秒）还在做步骤四，那他和他的组长都知道他落后了。由于这个失误即刻就显现出来，工人和管理者就可以立刻上前去纠正错误，然后决定如何改变具体规则或重新培训这个工人
以避免同样的问题再发生。（见补充报道“丰田的工人如何学会这些原则”——关于工人如何学习以这种方式规划工作的简要描述）
丰田的工人如何学会这些原则
如果丰田汽车生产系统的原则是密而不宣的，丰田人怎么传播它们？ 丰田的经理人不会详细地告诉工人和管理人如何工作。更确切地说，他们会用教与学的方式使工人通过解决问题来发现这些原则。例如，一个打算教工人第一条原则的管理者会来到工作现场，问正在工作的人一系列问题：
·你怎么做这项工作？
·你怎么知道你的工作方式是对的？
·你怎么知道工作结果是没有缺陷的？
·如果你有问题会怎么做？
这个持续的过程会不断加深工人对于他或她的具体工作的理解。从许多此类的经验，工人渐渐学着归纳出如何根据原则一所包含的规则来设计所有的活动。
所有的原则以类似于苏格拉底式的反复提问和解决问题来教授给工人。尽管这种方法对于教学非常有效，学习者却说不清他们学到的知识。因此，只有当经理人能够并愿意身体力
行，用提问的方式帮助工人边做边学的时候，丰田汽车生产系统才能到现今如此成功地转播。
     
甚至是复杂和不规律的活动也按照这个原则来设计，比如培训一个新建工厂的不熟练职工，启动一个新的模型，转换生产线或把工厂一个部分的设备转移到另一部分。比如，在日本丰田某一个供应者那，为了应对某种产品需求量的变化，需要创造一条新的生产线，工厂某一地区的仪器需要移动。那么移动机器的活动就被分成14个独立的活动，每个活动又被细分和设计成一系列的步骤。每个具体活动中的具体步骤就由不同的人来负责。既然每件机器都被移动，那么就可以比较步骤实际完成的方式和根据原计划被期望完成的方式，那么差异立即就能被发现。
丰田提倡员工按照高度具体化的程序来工作，在这个工过程中，原则一迫使他们通过行动来检测假设。在设计中不明确的两个假设通过进行工作来检测：第一，做这件工作的员工胜任这件工作。二，工作的进行实际上能够创造预期的结果。记得座位装配工吗？如果他不能在规定的时间内按规定的方法把座位装进去，那么明显就推翻了这两个假设中至少一个，于是说明这个工作要么需要被重新设计要么工人需要被培训。
原则2：  员工怎么联系
第一项原则解释了员工如何进行他们各自的工作；而第二项原则则解释了员工如何相互联系。我们对这条原则的解释如下：每个联系必须是标准化和直接的；明确地指明涉及的人员、提供的产品和服务的形态和数量、每位顾客发出要求的方式以及满足这些要求的预期时间。这条原则在每个人和提供他们具体产品或服务的人之间建立起了一种供应者-顾客的关系。因此，在谁于何时提供给什么人什么东西上就没有含糊的灰地带。当一个工人发出需要部件的请求时，就不存在供应者、单位数量或运达时间的疑问。同样地，当有人需要协助时，谁来提供帮助、怎样开始帮助以及提供什么样的帮助，也不存在含糊不清的情况。
丰田汽车生产系统的实验
根据这四条原则来管理公司时，员工重复地进行实验，在操作中检测有关工人工作、顾客-供应者联系、通路、改善努力的设计的假设。这些假设、检测的方法和应对驳回的对策总结如下：
原则
假设
出现问题的信号
对策
1
人员和机器能够按照具体设计的那样完成工作
如果工作如同具体设计的那样被完成，说明产品或服务是没有错误的。
工作没有按照设计的那样完成
结果出错
确定员工的技能真实水平或机器的真实能力，然后相应的培训或修改。
修改设计
2
产品和服务的具体组成和分量符合顾客需求。
供应者可满足顾客需求。
对策跟不上顾客的要求
确定需求真实的组成成分和分量，确定供应者真正的能力，重新培训，修改工作，或重新适当搭配顾客-供应者组合。
3
每个与流程有关的供应者都是需要的。
与流程无关的供应者是不需要的。
一名人员或一件机器并不真正被需要。
一个非特定的供应者提供中间产品或服务。
确定为何不需要这个供应者并重新设计流程。
了解为什么实际上需要这个非特定的供应者，并重新设计流程。
4
一件工作活动、联系或流程的具体改变将会以具体的量改善成本、质量、前置时间，批量大小或安全性。
实际结果和期望结果不一样。
了解工作实际执行情况或联系、流程实际的运作状况，确定改变的真正效果。重新设计这些改变。