自働化” 丰田成功的精髓
丰田公司总部位于日本历史上被称誉为能工巧匠之乡的爱知县举母市，由于丰田带动了当地的繁荣，1959年举母更名为丰田市。丰田15家本土核心企业都坐落在方圆不超过15分钟的车程之内。丰田市目前大约有35万人口，其中90％以上都是在丰田或关联企业就业。丰田出资设立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录用为丰田职工。现在丰田不但是日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。
在经济持续不景气的境况下，随着2003年会计年度的即将结束（日本的会计年度为每年4月起始），丰田汽车公司的产值和利润又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居全日本盈收最高企业榜首。
百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创。这种自动织布机，可以连续运转，一个
工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。
“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在“动”字左边加上人字旁的“自働化”。
丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那里，我们可以追寻到它的起源。喜一郎在与父亲一起开发自动织布机的同时，也为确立批量生产体制付出了很大的心血。1926年他筹组建立了丰田自动织布机制作所，引进美国式的流水作业方法，进行自动织布机的组装，开创了工业化量产的先河。
1929年，为宣传和推销自动织布机，喜一郎只身赴欧美各国。当他亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造。当时日本国内对汽车能否实施国产化都持十二分悲观和怀疑的态度，但喜一郎丝毫不为所动，在织布机工厂内成立了汽车研究所，并毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发。1935年，他完成了丰田A1型轿车的试制工作。第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品——丰田AA型轿车的生产。喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。
1937年在成立丰田汽车工业（株）的同时，开始了丰田公司第一家整车厂——举母工厂的土建工程。丰田喜一郎将美国的批量式生产体制加以发展，提出了独特创新的生产体系——准时化生产的概念。正当其准备将准时化生产概念进一步具体化并加以实际运用时，也就是1941年，太平洋战争爆发了。
因战争而不得不断念的喜一郎把自己的梦想托付给了时任丰田专职董事的丰田英二，希望他能在3年内追上美国。但是，当时美国汽车行业的劳动生产率已超过日本 8倍，同时因为战败，丰田正面临着材料及资金严重短缺的困难。丰田英二和时任机械厂工场长的大野耐一认为，要和欧美的高效生产设备比高低，就必须将自働化的思想渗透到制造工序的每个细微之处，从而提高员工劳动的附加价值，创出高效益。由于资金和材料的严重短缺，不可能也不容许在制造过程中，可以有多余的损耗和浪费，两人都认识到了将准时化生产设想具体化的紧迫性及必要性。
大野认为要彻底地实现准时化生产，首先必须改变思考方法。经过苦思冥想反复对比之后，大野借鉴超级市场的经营模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，将以往的推进式系统进行了180度的大转弯，改为牵引式系统。为了明确后道工序应提取什么以及多少数量的零部件，设置了提取看板，只要零部件用完了，就将它取下，按图索骥去前道工序领取。同样，在前道工序设置了生产指令看板，零部件被提取完毕后就取下该看板。这样只要生产被取下的部分就行了。这就是准时化生产的基本形态。当然，要实施这种转折，必须要得到现场的理解和认同，由于原有和即存惯性的抵触，出现了许多摩擦与困难。
于是，大野带头奔赴生产一线，耐心地进行讲解，同时通过有的放矢的指导，培养了一大批TPS骨干。十分理解大野的丰田英二，给与了他十分强有力的支持。不懈的努力终于结出了硕果，以准时化生产和自働化为中心的新生产体系被冠名为丰田生产方式，并逐渐由机加工工厂扩大到组装工厂及外协件工厂。经过不断的实践和充实，丰田生产方式终于演变成了具有普遍意义的经营生产方法。
在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，除此之外，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆预警器、10分钟换模法等很多防止操作失误及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，自働化思想已经渗透到了工序的每一个层次和环节。
1973 年因石油危机，引发了世界经济大萧条，但是丰田却出人意料地获得了盈利。于是，日本式的经营，特别是丰田的经营理念及生产方式引起了全世界的注目。石油危机以后，世界汽车市场逐渐开始看好小型车，世界最大的汽车制造商——通用公司向丰田提出了合资开发的请求，1984年在美国成立了日美合资企业——努米公司。在语言和文化背景完全不同的地方，丰田生产方式同样获得了很大的成功，努米公司荣获了全美质量第一的桂冠。马萨诸塞工科大学的迈纳克教授在他的报告书中，将丰田企业文化及生产方式称为精益生产方式，并向全世界做了宣传介绍。
丰田公司的经营管理层认为，随着时代的发展，“自我张扬，自我实现”已成为了新一代的价值取向，而正是这种强调自我的宣泄意识汇集成了企业须更加注重团结协作的推进器。如果一个个体没有足够的精力和能力去充分满足另一个个体，这就需要组织来为其营造和提供更具有人性化的归属感，即所谓企业文化。然而，需要强调的是，团队精神的养成绝不是只是绞尽脑汁撰写几句振奋人心的口号，它是团队中各成员达成的一个共同愿景。这个愿景不是一方强行要求另一方被动记忆的字句，而是每个成员发自内心认同的共识。它是建立在一种公平合理的激励约束机制上的经过长期的磨合而最终形成的一种自律行为，并将最终超越被动而养成的一种习惯。当然，它是动态的过程，随着时间的推移，时代的发展，需要不断地加入新鲜的元素。另外由于企业的特质和所处环境及发展阶段的不同，没有一种文化是放之四海皆可行的，所以企业要做的是寻自身文化与所处行业的契合点。
半个世纪以来，许许多多的公司都在学习和模仿丰田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其实“自働化”才是丰田生产方式的精髓所在，它是一种哲学，是丰田承传不辍的文化根基。丰田由个体手工作坊发展成为国际化顶尖级企业的历史证明了这一点。
“自働化”而非“自动化”
在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。下面用大野耐一的原话加以说明：
第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。
第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。Muda的动不是働。把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。
可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。
在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平準化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycle time)、发注、受注、多能工等。这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把
它的概念和理念搞清楚呢？
TPS如同宗教
由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。
TPS的推进是一把手工程。决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。失败往往不是战略本身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。
丰田汽车公司以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。”
要防止普及TPS活动商业化。丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了
危机意识与危机管理——自働化
自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；
自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；
因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的。
认识自働化
人类发明了工具，从而延伸自己的能力；伴随着工具进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。
一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理地可以归结于机器了。
丰田生产方式认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。
机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
设备和使用设备的人
通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而同时，距离问题却越来越近，距离建立界定问题的标准即管理方式越来越近。
在持续推进“自働化”的过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中明确一系列的问题：
l 出现什么情况的时候，就需要停止机器。
l 哪些现象是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）。
将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力。
比如：
l 出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。
l 哪些现象是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。
l 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（比如通过增加挡板防止工件滑落、通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等——作者注）。
为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……这一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、管理者的思维以及相关的制度安排展开工作。
用现象描述概念
自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。
当出现问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这种循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。
在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念，如问题、责任、执行力等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行
力”等概念的理解是不同的，因此在工作中采取的标准也相去甚远。当概念可以通过具体的现象来说明时，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；以后“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题已经排除，即因为责任已经落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”等现象，可以说明执行力是否在提高。
在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。
用眼睛监督被管理者的时代已经过去
稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去，由此就对企业工作的每一个环节提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。
在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列战术动作，也没有能力对他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的，就是在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。
在现场，管理者需要让每一名操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）表明设备出现异常；
刀具使用到什么程度就需要更换；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……这样，每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人进行系统的培训，并让他们掌握大量的发现问题的手段。
为什么要花如此大量的精力做这些事情呢？
在实际生产过程中，可能会发生各种情况：设备故障、需要重新返工不良产品、预测上
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