摘要：本钱管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了本钱管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上本钱最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将本钱管理视为公司第一要务，采取多种本钱控制措施，但在日趋剧烈的市场竞争中仍因本钱过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司本钱管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业本钱问题的系统解决方案。
关键词：精益生产，浪费，本钱管理
一、JM公司本钱管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经历均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进展搬迁改造，目前生产能力到达3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注本钱管理工作，且在材料采购招标、要求供给商降价、工时
与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋剧烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车本钱比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司本钱管理上存在的主要问题表现在：
丰田汽车公司 1、销售本钱中材料本钱约占80%，而材料本钱70%左右在设计阶段已经根本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与本钱规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料本钱居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产方案与材料方案均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意
识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多方法力降材料本钱，其中成立招标工作小组，优选供给商是主要举措。应该说这一方法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供给商战略伙伴关系建立、准时供给理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员本钱意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有23人，下设主管假设干，组长/班长假设干。组织构造臃肿、责权与一线岗位别离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反响能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购本钱、人工及其他本钱费用高仅仅是JM公司本钱高的外表层次或者说是显在的原因。关注本钱问题的表象，而没有立足于本钱发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，
即其对本钱概念的理解片面、本钱控制手段单一、管理粗放是本钱高居不下的根源。本钱已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是本钱改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开场世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低本钱、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
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