奥迪康公司的“面条式组织”
奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15%跌至7%，陷入了岌岌可危的境地。
奥迪康的新任首席执行官拉斯·柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10%～15%的员工。这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。
拉斯·柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯·柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯·柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。
为了构造这种新型组织模式，拉斯·柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。
他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的障碍，必须被拆掉。拉斯·柯林要求每位员工审视自己的职位。每位员工应能从事若干项任务，有些是最擅长的，有些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念——对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。
利用1991年公司搬迁的时机，奥迪康实现了其剧烈的变革，形成了所谓的“面条式组织”。
“面条式组织”模式
在新组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干，所有员工将拥有一个职位的组合，都是多面手。每位员工至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理，而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级，没有层次，没有固定的部门，因而被称为“面条式组织”。
奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中，一位芯片设计师专事芯片设计，也许会同时进行三个项目，但在奥迪康，他除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其他项目的市场营销或财
务工作。新组织也可以称为“混沌”式组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织结构图。
奥迪康不仅废除了组织结构图，还拆除了围墙，其员工不再拥有传统的办公室。它要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无须召集会议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。
无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。它建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事多个项目则要求团队成员无须出所有文档就能迅速获取信息。它设计了一个查询和存档系统，以方便员工查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个员工都配备了这个新的电子档案库和系统，以及用于文字处理和表计算的软件。
在这种制度下，人们的互动方式与过去相比有了显著的区别，他们以不同的方式解决问题。公司中的每个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异正在逐步消失。
与公司战略方向相关的决策由管理委员会负责处理，这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议。某个项目
的“所有者”，也是该委员会的成员，负责选定项目负责人。项目负责人则负责利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中，唯一可用的管理手段就是说服和谈判。
在面条式组织中，团队成员在项目之间不停奔忙，他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对员工承担任务的情况进行实时监控，项目负责人可以很快浏览名单并到可用的员工。很容易了解每个人在项目中的表现，如谁做了很多承诺却从不兑现，谁对团队的成功做出了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响。对项目负责人也有类似的绩效“考评”，好的声誉能够吸引有才能的团队成员。
在面条式组织中，产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟，大大淡化了组织所具有的有形边界。公司的活力达到了空前的水平。项目成为资源流动和确定方向的驱动力。过去运用权力来推动事情的进展，而现在则是通过谈判。在新问题和新机遇面前作出反应的速度大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的许多障碍的取消和降低，大大改善了整个过程。过去人们的重要性取决于职位，而现在则取决于贡献。
这种模式的缺点之一在于，一个项目管理型的组织常常会忽略专业技术的发展，在知识上的宝贵收获可能会被遗失或得不到共享。另一个缺点在于，由于废除了“仕途”，无法再以给予职务或头衔的方式来奖励。因此，如何到一种适当的方式进行奖励，是需要思考和解决的问题。奥迪康的产品开发所要奥迪公司
求的计划系统也很复杂。由于团队成员同时参与几个项目，一个项目的滞后或资源变动不可避免地会对其他项目产生影响。
奥迪康的变革效果是显著的。在1991年危机以前，奥迪康的年利润一般约为1 800万丹麦克朗。采用新结构后，奥迪康的利润两年内增长了4倍。在市场平稳的情况下，1992年营业额比上年增长了13%，而1993年的增长则高达23%。
变革为奥迪康此后十多年的发展奠定了坚实的基础。2003年，奥迪康从6 200多家备选企业中脱颖而出，荣获了“欧洲最佳公司大奖”的殊荣，跻身于BMW，诺基亚、GUCCI，SAP等世界顶尖企业之列。
讨论：试评述奥迪康公司的改革举措（引起变革的因素，变革的内容等）。