一、引言
战略转型是指企业的长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。企业生存与发展能力的维持和提升，要求企业不断调适以与所
处环境衔接。这种调适本质上就是企业
适时的战略转型。
进入21世纪以后，企业所面临的内
部和外部环境的变化，要求企业必须根
据现有的条件，如资源、规模、能力等，对
其发展战略进行调整，以实施跨越性的
战略转型。企业只有走战略转型的再创
业之路，才可以获得持续发展。由于玩具
行业的快速发展以及相关动漫娱乐产业
的驱动，加之互联网背景下新型娱乐模
式的不断涌现，奥飞自创业以来经历了
“玩具主导战略阶段——
—动漫驱动战略
阶段——
—泛娱乐产业协同发展”的三次
战略转型。
二、奥飞动漫战略转型三部曲
（一）玩具主导战略阶段
所谓玩具主导阶段是指奥飞动漫以
玩具的设计、生产与销售为主线的发展
阶段。
1.自主玩具设计
自主设计的战略主题意味着奥飞是
以玩具作为主要的产品构成，且利用自
己的产品设计完成产品上市。作为奥飞
动漫的前身，成立于1993年的澄海奥迪
玩具实业有限公司是以做实体玩具起家
的。在其创业初期，玩具产品类别主要包
玩具企业战略转型过程探析
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—
以奥飞动漫为例
文/李林如
20世纪80年代的一家小商品加工作坊，能够在30
年内快速成长为中国玩具动漫产业的领导者，主要依靠
的是什么？奥飞动漫副董事长蔡晓东道出了其中的奥秘，
那就是适时的转型升级。成立30年来，奥飞通过理念创
新、技术创新，以创造自主知识产权为核心竞争力，通过
“动漫+玩具”的独特经营模式，从传统玩具产业成功转型
成为一家以动漫为核心的文化企业，被称为动漫行业全
产业链发展的典范。如今，奥飞以IP为核心，逐步将产业
版图向上游文化产业扩展，成功转型成为一家融合影视
制作、媒体传播、游戏以及玩具制造的泛娱乐化公司。
2016-11企业研究
括喇叭和四驱车，而其中喇叭的设计与生产完全是创业者带领其团队自主完成的。公司创始人蔡东青自己设计并请做模具的表哥开了一套模具，为了保证质量，他亲自出马了很多很多生产喇叭响子的厂家，买回来后一个一个吹，最终组装成产品拿到市场。最终通过喇叭仿制及四驱车的生产得到了热销，为公司生产制造积累了经验。
2.名牌玩具仿制
名牌玩具仿制的战略主题意在借助知名玩具形象与功能已经建立起的口碑与声誉，通过仿制的制造方式，提高奥飞玩具产品的市场认可度与覆盖面，开启了奥飞进军玩具生产大厂的步伐。简单的小喇叭并没能满足奥飞，也未能给其带来市场的增长，因此奥飞开始转向名牌产品的仿制。适逢曾经供职的公司老板拿了一支义乌产的大喇叭，询问奥飞创始人是否能够仿制，经过努力试制，奥飞终于完成产品仿制，并借此赚取了第一桶金。
最初阶段的仿制并未瞄准市场上的知名品牌，而仅仅选择了具有一定销售潜力的畅销产品。在仿制战略得到市场检验后，奥飞开始尝试对知名产品的仿制。1992年，奥飞创始人在香港寻访更多畅销玩具品种时，看中了一款以动手拼装和速度竞技为特征的日本产四驱车，在他看来，这两种元素对男生体具有难以抵挡的诱惑力。他敏锐地察觉这个产品一定有市场。1994年，奥飞的四驱车产品投放市场，得到非常好的市场反响。这种仿制不再以其他一般产品为对象，而是以国际产品、知名产品作为模仿学
习的目标，通过模仿改进完成自身的产品生产。
3.竞赛驱动品牌认知
大多数玩具企业都会采用广告、促销等方式促进产品品牌的宣传与推广，而奥飞则采用举办“竞赛”的方式强化消费者对其玩具品牌的认知。这里的“竞赛”是指奥飞联合地方政府部门，如广州市教委、广东电视台、广州市青少年体委，举办的地方性四驱车争霸赛，以及联合国家体改委举办的全国性四驱车大赛。在奥飞的努力下，国家体委将该项目活动列入全国少年车模运动常设项目，奥迪四驱车被指定为比赛教材，这是全国“奥迪杯”比赛的开始。借助这些比赛，提高了企业以及产品的知名度，让参赛
者、车模教练以及众多关注赛事的人认识了奥飞及其奥迪四驱车。更进一步，竞
赛还使得奥飞逐步确立了通过车模教练建立全国代理商的模式，不断完善其销售体系。
4.引进国外动画片
为了推动奥飞所仿制四驱车的发展，奥飞着力实施“引进国外动画片”的战略主题，通过向国际动画片制作企业购买在中国的播放权，将蕴含奥飞所生产的玩具内容动画片引进中国，驱动奥飞的玩具宣传与销售。1997年，奥飞以110万美金的高价将日本动画片《四驱小子》引进中国，通过主流媒体播出刺激四驱车销售增长。动画片的引进与热播带动了四驱车的热销，但没有什么技术的四驱车很快被其余
厂商仿造，“山寨”产品四起。然而，四驱车的成功经历让奥飞首次尝到“动漫+玩具”模式对销售的引爆力，推动着奥飞向动漫驱动战略转型。
（二）动漫驱动战略阶段
所谓动漫驱动阶段，是指奥飞通过与动漫企业建立联盟，借助动漫企业在动画片制作、动画人物等方面的资源，带动动漫周边玩具产品的生产与销售。
1.与动漫企业联盟
奥飞向动漫驱动战略转型的一个关键标志即在于，奥飞将与动漫企业建立联盟作为一个战略主题。尽管奥飞在创业期也曾与国外动漫企业建有联系，但联系仅在于购买对方的动画播放权。进入动漫驱动阶段，奥飞展开与动漫企业的全面联盟与合作，联盟内容既涉及动画片的播放，也涉及动漫形象的购买并
依此开发形象产品，还涉及联盟双方的
联合产品开发、产品销售等多种价值活
动。2004年，奥飞与日本最大的玩具企业
万代公司合作，授权开发、生产和销售
“迪迦奥特曼”产品。与万代的合作，为公
司在玩具和动漫的融合方面积累了丰富
的经验。
2.动漫自主设计开发
在与国外动漫企业合作过程中，奥
飞逐渐认识到要想获得最大的收益，就
必须拥有自主品牌的动漫形象。因此，奥
飞将自主设计与开发动漫产品作为又一
战略主题，意图在于：一方面使之成为玩
具产品推广的重要途径，另一方面降低
对联盟企业的依赖，减少版权费与代理
费的支付。为此，奥飞于2004年在广州
注册了“广州奥飞文化传播公司”，开始
尝试制作拥有自主版权的动漫内容。
与传统动漫企业采取“动漫先行，延
伸开发周边产品”的战略不同，奥飞是以
“玩具先行，动漫内容辅助发展”的战略，
使得自主设计开发的动漫内容为玩具产
品服务。2006年，奥迪第一部自主版权动
画片《火力少年王1》面世。在动漫创意环
节开始之前，奥飞已经确定该剧的故事
情节围绕一种名为“悠悠球”的玩具展
开，而且已经开始着手设计开发“悠悠
球”产品。在自主创作的动漫影视片宣传
带动下，奥迪公司动漫玩具销售收入大
幅增加，动漫玩具占公司销售收入比重
由2005年的8.40%上升至2006年的
41.63%。
3.动漫周边产品生产
如前所述，奥飞在动漫周边产品的
生产方面并不是完全以动漫的现有内容
为前提的，而是一方面采用既有动漫推
动衍生品开发的方式，另一方面采用产
品先行，动漫内容辅助发展的方式，实现
“动漫拉动玩具产品，玩具产品反哺动
漫”的互动发展模式。2007年9月，公司
与全球最大的动漫公司迪斯尼合作，共
同开发、生产和销售、米奇等形
象的动漫玩具系列产品。2007年10月，
公司与中影集团旗下中影动画产业有限
公司合作成立中奥影迪，共同投资拍摄
具有中国特的《淘气包马小跳》系列动
画片，设计、开发动漫衍生品以及开展相
关品牌授权业务。通过与国内外知名动
漫企业的合作，奥飞积累了丰富的依靠
动漫开发玩具产品的经验。在《火力少年
王》之后，奥飞用同样的方式打造了铠甲
勇士、果宝特工、巴拉拉小魔仙等动漫形
象，并带动玩具、图书等周边衍生品销售
的增长。通过自主设计动漫，奥飞不断将
玩具与动漫融合在一起，依靠玩具先行
的方式反哺动漫。
4.动漫产业链发展
在动漫驱动阶段，奥飞逐步确立了
2016-11企业研究
“动漫+玩具+X”的发展模式，其中的X就构成了奥飞对于动漫产业链的构想。2007年，公司名称变更为广东奥飞动漫文化股份有限公司，自当年起，奥飞公司确立了产业运营与动漫形象创作一体化的盈利模式，并通过自主开发动漫形象和以授权方式取得外部动漫形象两种方式，增加动漫玩具种类，逐步完善公司动漫玩具的产品结构。奥飞用其在动漫制作、玩具生产方面所积累的资本，逐渐建立起一个覆盖行业全产业链——
—
内容制作、内容播出、形象授权、衍生产品销售的全产业链模式。
（三）泛娱乐战略阶段
从玩具主导到动漫驱动，奥飞实现了向动漫产业的战略转型，在此基础上，奥飞进一步进入上游的相关文化产业，实现企业向泛娱乐领域的战略转型。所谓泛娱乐发展阶段，即奥飞以动漫为基础，向上游影视制作、媒体传播、网络游戏等文化娱乐产业拓展的发展过程。随着新产业的进入，奥飞也逐步推进由玩具产业运营商向文化内容提供商的转型，将玩具产品开发优势转向内容品质打造优势。
1.相关产业多元化
相关产业多元化是奥飞进入泛娱乐阶段后的重要战略主题，从战略内容上来看，奥飞先后进入了媒体、游戏、舞台剧等多个产业。首先，媒体产业的选择主
要源自于奥飞对动漫播放的考虑，意在
增强动漫播放的覆盖面、播放频率以提
高对动漫与产品的认知度。2010年，奥飞
动漫收购了专业的卡通电视频道嘉佳卡
通，成为国内惟一领有动漫频道运营权
的民营企业。这除了可以成为公司动漫
内容的播出平台以及大量衍生品的营销
推行平台之外，还能够让公司在广告方
面吸引大量资源。
其次，游戏产业的选择则源于市场相
关的考虑，即喜爱动漫、玩具的顾客同时
也可能是游戏的爱好者，这样可在相同或
相似顾客间实现业务共享。为此，奥飞收
购了著名手游公司方寸科技、爱乐游，进
入手游甚至网游产业，使之成为与动漫产
业齐头并进的文化产业构成。同时，游戏
产业的发展也为奥飞带来了开发游戏中
人物与装备等周边产品的机会。
第三，影视、舞台剧产业的选择主要
是为了将公司现有的目标顾客进行拓
展，突破以往仅关注14岁以下儿童的局
限，转而借助影视剧与舞台剧，打通14
岁以上的客户。2014年，公司成立奥飞
影业，引进包括前成龙影业总经理苏志
鸿在内的专业人才，对电影业务进行专
奥迪公司业管理运营，并在12月份先后宣布与新
摄政娱乐集团和《变形金刚》导演迈克尔
贝合作，并入股美国451娱乐集团，通过
与好莱坞合作，高起点切入影业竞争，一
方面获得包括好莱坞大片的收益分享、
发行权和相关商品化权益；一方面也借
鉴好莱坞的先进理念和运营模式，更好
地提升自身在IP（interlectural property）方
面的影响力，为之后奥飞的影视投资和
创作提供了宝贵的经验。
第四，近年来在“互联网+”背景下，
兴起了众筹的融资方式，奥飞动漫也有
其敏锐的嗅觉，大胆开启动漫授权的“互
联网+”尝试，与国内超级巨头阿里巴巴
建立合作，为其动漫形象进行众筹，此举
不仅为奥飞动漫的IP形象打造提供更为
丰富的资金来源，更在于通过大胆地尝
试，将动漫形象和公司形象推向市场，被
誉为中国动漫授权史上的里程碑。
2.核心玩具生产
奥飞向相关多元化产业的进入使其
不断思考玩具产业的布局，逐步缩小玩
具生产的业务比重，仅保留相对核心的
玩具生产。核心玩具主要包括自公司创
业伊始即保有领先地位的奥迪四驱车，
以及在婴童玩具中居于主导地位的奥贝
玩具。事实上，婴童业务也成为奥飞动漫
近年来最关注的行业之一，2006年，奥飞
推出婴儿玩具品牌奥贝，目前已成为该
领域全国领先品牌。近年来，奥飞还不断
推动现有的产品线进入婴童洗涤用品领域，从而将客户年龄向前端延伸。核心玩具业务的收紧，一
方面可以集中资源重点发展具有优势的玩具品牌，另一方面公司也可将更多的资源投入转型发展的新产业，推进相关新产业的发展。
3.品牌形象授权
相较以往努力争取国际动漫、玩具企业的形象、产品的授权，奥飞逐渐具备将动漫形象、玩具品牌向其他企业、其他产业产品授权的实力，从而打造授权品类，依靠授权费提高利润增长点。从业务范围来看，奥飞的授权品类涉及玩具、衣服、鞋帽、包袋、文具、洗护用品、家居用品、食品等。从授权对象来看，国内外知名企业都成为奥飞寻求授权合作的目标。在与全球知名娱乐品牌孩之宝合作的过程中，奥飞的产品授权孩之宝在欧美地区销售，使其收获高额的授权使用费。
4.国际化拓展
自2009年上市后，奥飞逐步确立了国际化发展战略。奥飞创立的品牌及其产品，乃至知识产权商品已经先后进入全球40多个国家和地区，并与全世界各
地超过130多家公司展开合作，其中包括全球知名的娱乐公司迪士尼公司、孩之宝公司，全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商“玩具反斗城”，欧洲著名玩具公司GP公司等。奥飞确立的国际化战略，正引领其与国际伙伴一起，携手迈向全球化发展道路。
三、结语
玩具市场的竞争是激烈而残酷的，单纯的产品模仿贴牌早已被市场淘汰。
要想获得最大的收益，企业必须拥有自
主品牌的动漫形象。因此，奥飞将自主设
计与开发动漫产品作为新的战略主题，
一方面使之成为玩具产品推广的重要途
径，另一方面降低对联盟企业的依赖，减
少版权费与代理费的支付。近年来，由于
相关动漫娱乐产业的驱动以及互联网背
景下新型娱乐模式的不断涌现，奥飞以
动漫为基础，逐渐向上游影视制作、媒体
传播、网络游戏等文化娱乐产业拓展的
发展。随着新产业的进入，奥飞逐步由玩
具产业运营商向文化内容提供商转型，
将玩具产品开发转向内容品质打造。奥
飞动漫把握住了市场机遇，适时的战略
转型最终使其成为国内玩具动漫娱乐的
龙头企业，不断实现其作为东方迪士尼
的梦想。BR
作者单位：
西南政法大学管理学院