战略盘点的四个步骤
  对于企业而言，盘点不应停留在表层和表象，而真正需要做的是彻底体检、身心调理和内心反省，是深入到企业内在运作机理和灵魂的战略反省。战略盘点应该遵循以下四个步骤：
  第一步：战略评估
  战略评估是指对照现有营销战略，从战略机遇、战略课题、战略方向和核心竞争力四个方面对本年度的营销历程和未来营销趋势进行评估。
  就战略层面而言，从纷乱而混沌的市场发展现状中洞悉长远的趋势，把握长远的宏大机遇，这是企业真正决胜未来的重要开始。以汽车行业为例，丰田汽车公司很早就认识到石油资源的稀缺性，因此把汽车节油技术和小排量车型的研发置于战略高度，投入巨大精力不断研发。而早先的通用、克莱斯勒等汽车公司为了迎合当时美国民众喜欢大排量汽车的消费特点，并未对汽车节油技术给予足够重视。近30年来的汽车发展史告诉我们，每次世界石油危机发生的时候，也正是丰田品牌汽车大行其道之时，石油资源的日益减少和油价的不断高企让全世界的消费者越来越青睐于节油性能优异的车型。
  最近，美国加利福尼亚汽车销售协会公布的汽车销量数据显示，在2012年前三个季度，丰田汽车公司在全球领先的油电混合动力车型普锐斯一共在北美市场销售了46380台，已经成为重要的畅销车型，在美国范围内普锐斯的排名也已经上升到了第七位，成为最受欢迎的车型之一。而早在40年以前，丰田便开始了对混合动力系统的研究和开发。
  由此可见，战略性的市场机遇对于企业的长远发展至关重要。任何企业都有必要在力所能及的范围内拿出一定精力，致力于市场未来趋势的研究和分析，为决胜未来提早加码。
  在把握战略性市场机遇的同时，企业更有必要对战略性的课题给予足够重视。每个细分市场、每个品类都可能存在坚不可摧的游戏规则，企业和品牌尚未达到这些规则的方面就可能是不可忽视的战略性课题。2012年4月10日，比亚迪在北京发布品质宣言，总裁王传福在接受媒体采访时坦言，在公司过去飞速发展的过程中，忽略了对车辆品质问题的管控，造成重大失误，由此开始了以“品质、技术、责任”为核心的营销战略转型。
  基于以上案例，我们可以发现战略方向与战略机遇和课题存在紧密的关联性。战略机遇和课题就像是企业营销战略方向的两个横纵维度，过度偏离机遇或者课题可能都是不合适的。企业在年终做营销战略评估的时候，需要基于这些要素，对战略发展方向进行梳理，
确保整体航向的准确。而核心竞争力更像是营销战略方向的助推器。
  我们以汽车行业为例，在通常情况下，品牌影响力越大，车型级别越高，市场需求总量可能越少，而利润越高。反之亦然。越高端的汽车商品对品牌、技术、服务、品质等方面的需求越苛刻，而这每一项条件对于落后与稚嫩的中国汽车企业来说都是短时间内难以逾越的课题。多家车企在反复尝试产品的高端突围之后，才真正认识到市场的严酷和自身力量的薄弱，开始在战略机遇与战略课题之间寻求平衡点，调整战略发展方向，并培育核心竞争力。
  与国内大多数汽车企业进行高端突围的做法不同，长城汽车选择了聚焦战略，在战略机遇和战略课题之间寻求切实可行的发展方向，专注于A级车市场和SUV市场。长城汽车董事长魏建军曾表示：“一定要把各种资源聚焦，把一件事情做到极致，做到最好，这是中国的自主品牌车企的成功之路。”围绕这样的营销战略方向，长城汽车将自主研发的重点投入在SUV和A级轿车上，为这些车型搭载最先进的装备，从而形成自己的核心竞争力体系。
  当然，任何营销战略都是一种基于外部环境和自身实力作出的对未来的愿景。环境的变化和自身的变化难免会让原先的营销战略不再适用。历经一年的实际运作之后，每家企业都
有必要对自己的现状和原先的营销战略规划进行全面核查与评估，在此基础上汇总各方面情况，开展战略研讨。
  第二步：战略研讨
  营销战略研讨有两方面的价值。其一是内部研讨，达成共识。从企业整体经营的高度审视现有营销战略的适用情况，通过邀请企业高层和各部门核心人员开展研讨，可以对先前评估中提炼出的重点问题进行验证和深化，探求真因，达成内部共识。没有内部共识，任何战略的执行效率和效果势必会大打折扣。其二是外部研讨，寻求突破。企业基于现有营销战略的执行和改善，邀请行业专家、业务关联企业的核心人员，甚至是核心客户，开展头脑风暴，以便能够为营销战略提供更新的思维和更有效的落实方法。很多时候，从旁观者的视角来看，也许能发现局内人看不到的问题和想不到的对策。
  其实，对于常规的营销战略研讨方式，可能很多人已经司空见惯，很多企业都在做或者曾经做过，包括专家研讨会、核心团队风暴会、定量调研、定性调研和深访调研，甚至是聘请营销咨询公司等方式，但是效果往往参差不齐。究其原因，核心的问题常常是企业内部存在的真理精神与和谐精神之间的对抗结果严重失衡。
  在任何一个企业中都可能同时存在两种经常对立冲突的企业文化，即真理精神与和谐精神。真理精神讲究实事求是，要求彻底搞明白事情的真相，然后按照真相的需求实施对策。秉持真理精神的人为了真理和真相，常常像伽利略一样勇敢地捍卫自己的主张，甚至不惜放弃自己的权益。如今很多中国企业中，真理精神其实是比较稀缺的，“真理派”的员工更是宝贵的稀缺资源。中国品牌之所以软弱，各种行业之所以频频爆出种种品质问题、服务问题，其根源正是营销中的科学精神被过分“和谐”了。
  和谐精神讲究的是利益共同体的凝聚力。虽然秉持和谐精神的人明白事实和真相，但是为了个别人或者某个体的利益，以维护团队的和谐，宁愿抛弃真理，掩盖真相。特别是当营销战略触动某些核心人员的利益时，真理派往往主张为了公司的长远发展，该裁员就裁员，该调岗就调岗。而和谐派可能会选择修改营销战略或者延缓实施计划，不想因为战略的需要，造成内部不和谐，影响团队士气和凝聚力。
  对于既要遵循客观的市场规律，又要依赖员工们拧成一股绳去拼搏的中国企业来说，真理精神与和谐精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何适时止步，这是股东之间的博弈，或者是董事长和CEO的游戏。但是，对于我们这些以探讨市场营销的科
学本质和事实真相为重要使命的进谏者而言，以真理精神推进营销战略研讨工作是取得实质成果的重要保障，而反省和创新更是营销战略研讨中的必要宗旨。
  第三步：战略修订
  在汇总战略评估和战略研讨成果的基础上，企业可以对原先的营销战略规划有更清晰的判断，常规情况下，对于未来的营销战略会采取四种方案，即：战略延续、战略收缩、战略扩张、战略转变(见图1)。
  当战略盘点的结果认为先前战略规划有效，而且预计在未来一年甚至更长时间内，企业内外部相关要素有望保持相对稳定，不需要对原先战略做大幅调整，那么原先的营销战略应当延续。
  如果战略盘点的结果表明在过去一年的运营实践中，原先的营销战略规划过激，可能难以实现，而且尚未有更好的措施以确保原先规划能够在未来一年实现，或者企业内外部相关要素预计不够乐观，那么企业可能有必要对原先的营销战略规划做适当的收缩。例如：奇瑞汽车公司在2009年将原来的单一品牌奇瑞扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌。历
经三年的尝试之后，2012年8月份，奇瑞汽车公司实施营销战略收缩，将奇瑞、瑞麒和威麟三个品牌统一为“奇瑞”品牌，而此前专注于微型车市场的开瑞品牌被划归到奇瑞控股公司的商用车板块。奇瑞汽车公司重新确定了营销战略发展方向，决心集中力量，打造更高性能和更高品质的产品，以及更强的品牌实力。
  与战略收缩的情况相反，当企业一切相关要素非常向好，先前规划明显保守时，企业应该做适当的战略扩张。五年前，为了改变中国消费者对奔驰固有的“大奔”观念，并迎合中国市场飞速发展的契机，获得更大的市场份额，奔驰公司围绕“年轻奔驰”这一营销战略展开，在大力度采用新颖的营销手段，开展网上销售、强化感性传播的同时，全面引进包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R级等在内的丰富产品，占领各细分市场的高端地位，使其市场占有率不断攀升。
  奥迪公司的例子是典型的营销战略转变。多年以前，奥迪在进入中国市场时，首先将公务车市场作为重点，成功地树立起“官车”的形象。随着中国私人市场购买能力的提升，奥迪发现已经成熟的“官车”形象在很大程度上局限着自己的发展，于是开启了“去官化”的营销战略，引进更多适合个人和家庭使用的车型，推出全新的服务举措，并塑造全新的品牌形象，成功地实现了营销战略转型。
  实际上，营销战略的任何变动对于企业都是非常重大的决定，甚至关系着企业的.生死存亡，因此，在营销战略修订的环节，企业决策者们常常遭遇战略可持续性的困惑，在坚持与转变，保守与激进的矛盾中，要做出艰难的决定。毕竟，一切战略规划都需要在经历市场实际运作之后才能定论。而无论如何艰难的决定一旦做出，便需要高效迅速地贯彻执行，实施战略布局。
  第四步：战略布局
  企业在论证和规划好营销战略之后，只是完成了PDCA中的第一环节PLAN.再完美、高明、独到的营销战略都离不开审慎、科学、严格的执行工作，即：DO-CHECK-ACTION.这一过程并非由上而下单向贯彻的执行工作(DO)，检查和反馈(CHECK)与及时的调整和处理(ACTION)同样非常重要。企业可以按照营销战略贯彻中的DCA双圈流程图(见图2)，共九个步骤轻松完成战略盘点。
  第一步，企业需要将战略规划分解到各相关部门和团队，落实为具体的行动计划。奥迪公司
  第二步，需要特别考虑在战略分解过程中，对相关团队和人员的工作与利益等方面的影响
程度，并做好必要的动员工作，达成思想共识。第三步，企业需要建立准确而高效的战略传达系统，以合适的节奏逐渐展开，避免信息到终端时发生变形或产生歧义。第四步，战略规划初步执行，各部门进行试运作。第五步，战略监控工作开始开展，收集战略实施过程中的实际情况，特别是发现的新课题和新的异常情况。第六步至第九步，营销战略开始进入外循环，将收集到的监控信息反馈给战略规划部门和相关部门，以便及时进行调整和再执行。这一过程实质是对营销战略规划在实践中的再论证，最终将历经长期实践的结果反馈到年底，作为下次战略评估的依据。
  在营销战略实施的过程中，企业的种种复杂因素可能还会不断干扰和阻碍计划的执行，尤其是制度与人情的博弈，公司法治与人治的博弈，以及员工利益、股东利益和公司未来的权衡。反馈信息时，是文过饰非甚至邀功领赏，还是实事求是?遭遇挫折时，是及时纠偏还是坐等失败?执行失败时，是互相推诿还是全面反省?
  很多这样的情况并非营销战略所能解决，也并非营销战略规划的错与对，或者功与过，企业文化的力量对于战略执行效果可能是同样关键的基本要素。毕竟，中国企业的成长环境还处于初期阶段，包括企业文化、管理模式、沟通模式、激励模式、资本结构等方面都普
遍处于探索过程中，这些要素在企业实际运作中难免会对营销战略产生或大或小，或促进或阻碍的影响，导致战略畸形或者终止。