现代营销上旬刊在国内，企业内控体系的发展大概分三个阶段。第一阶段从新中国成立到20世纪80年代计划经济，这个阶段我国企业主要以国家审计、企业内部审计为主。
第二阶段从20世纪80年代到2004年，国家放开经济限制，我国企业迅速发展起来，出现跨国集团，1986年财政部颁布了《会计基础工作规范》，正式提出内部控制。2001年财政部印发《内部会计控制规范基本规范（试行）》《内部会计控制规范货币资金（试行）》的通知。2002年有关采购付款、销售收款、担保、投资等内部会计控制规范试行文件的发布，构成了我国企业会计内部控制指导和评价标准。
第三阶段，2004年至今，内部控制由会计控制规范转为企业内部全面控制。2006年5月中国证监会第180次主席办公会议，审议通过《首次公开发行股票并上市管理办法》，2006年6月国资委发布《中央企业全面风险管理指引》。2008年5月，结合现行经济体系发展状况，我国相关部门联合制定了《企业内部控制基本规范》，并在2010年对内部控制的具体应用制定了指引性文件，全面涵盖内部控制组织结构设置、内部控制评价、内部控制审计、内部控制配套设施等，为我国上市公司与非上市公司内部控制制度体系建设提供了保障和依据。作为现代化企业来说，以内部控制体系构建为核心，通过自我评价、信息披露、引进第三方机构等方式，可以反映企业内部控制执行情况，审核内部控制的实施是否满足政策依据。鉴于此，在制度保障、企业推进的过程中，市场经济体系已经与内部控制管理融为一体。
一、集团企业组织管理模式
（一）直线职能制
直线职能制是指，由企业领导人员组织、其他职能人员参与的一种管理模式。其特征在于企业总公司规模大、层级多，职能部门也更加复杂，由企业总部对下属部门开展统筹管理工作，并直接对下属部门下达命令，保证各部门能够按照统一规范开展各项工作。
（二）事业部制
事业部制是一种分权管理体系，以市场为导向，将业务
奥迪公司
部门划分为产品事业部、市场事业部、营业区域部、用户部等，实行“集中管理+分散经营”。事业部制的特征在于事业部不具备独立法人资格，但同属于集团公司的分支机构。各事业部以集团公司的整体经营目标为导向，承担经营责任，但又实行独立核算，并自负盈亏。事业部制下的企业内部控制，容易因为集团企业内部控制成本分割问题以及过于集权，使得内部控制执行效果不理想。
（三）控股制结构（简称H 型结构）
H 型结构实际上是在集团企业中实行内部分权管理模式，即“母公司+子公司”模式，母公司以战略目标
对子公司开展统筹管理，而子公司又同时具备一定的自主经营权。同时，母公司有权利处理经营不善的子公司。H 型结构更适合用在一些跨区域建立的大型集团公司当中，相较于事业部制，子公司更为独立，在企业内部控制体系建设中难度更大，尤其在跨国集团公司间，文化差异、语言障碍等更为突出，企业内控制度执行效果也更差。
二、集团企业加强内部控制与监督工作的重要性
随着行业监管机制持续完善和主管部门检查力度的不断加大，为了维护市场公平与交易透明性，我国相关部门加强对市场的调节作用。而集团公司作为现代化的、在工商部门注册的法人公司，其主要的经营目标是获取经济利益。长期以来，集团公司在发展过程中，将投资规划、业务扩张、资源整合等作为工作重心，认为提升竞争力与收益的方法在于业务活动。在管理模式上，集团公司因组织结构复杂、管理层级多、内部机构臃肿、审批链条过长等原因，内部管理效率相对较低，且常常出现以个人业绩为导向损害企业整体利益的情况，使得企业在资金管理、物资采购、成本管控、风险防范等方面存在着许多问题，从而造成企业规模扩大盈利却变少。这主要是因为集团公司的管理层人员未能有效地把控企业管理与规模扩张之间的平衡，缺乏对内部控制体系构建重要作用的重视。因此，建立科学规范的内部控制体系并积极地落实有关工作，是集团公司必然的发展趋势，对于企业财务管理、风险防范、资产管理等水平的提高具有积极的作用。
一方面，集团公司实行内部控制与监督，可以确定企业
集团企业内控制度体系的建设和监督
陈春丹
〔麦克奥迪（厦门）电气股份有限公司
福建厦门361001〕
摘
要：对内部控制体系进行评价和监督，是保证内部控制有效性的关键。尤其在经济业务多元化的影响下，集团企业面
对的未知风险急剧增加，内部经营压力也随之增加，集团企业需要有效的内部控制体系解决企业经营难题。本文主要就集团企业内部控制体系建设与内部控制评价、监督展开分析，并基于MD 公司实际情况，针对跨行业、跨区域集团企业的内部控制体系建设，与内部控制评估、监督提出一点建议。
关键词：集团企业；内部控制体系建设；监督与评价中图分类号：F252
文献标识码：A
DOI：10.19921/jki.1009-2994.2022-07-0145-049
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现代营销上旬刊
一定时期的发展与控制目标。基于企业现阶段的发展需求制定一系列科学合理的制度、执行措施及工作程序，对集团企业内部各项经济活动风险进行有效防控，同时确保覆盖企业各项业务活动全流程。另一方面，健全的内部控制制度能够保证监督与分析工作全面落实，避免违法行为的产生，提高企业经营规范性。
三、集团企业内部控制制度体系建设
（一）集团企业内部控制现状与问题1.集团企业员工素质差异大，思想认识不足
集团企业结构复杂、人员众多，导致企业内部控制执行效果不理想。想要加强集团企业内部控制制度建设及执行力，离不开企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。只有将内部控制深入到每个员工的心里，才能让内部控制相关制度得到彻底的贯彻和执行。
2.缺少专业团队指导
目前，我国企业内部控制制度建立缺少专业的指导团队，导致企业建立内控制度体系时考虑不全面或流于表面，专业的指导团队对企业的认识不足，不能有效地指导，同时专业团队的服务成本较高。
3.企业管理者的观念陈旧落后
集团企业的最高领导者与决策者，一般都极具市场经验及企业管理经验，但对现代化的财务管理认识不足或不愿意学习和了解，把企业内部控制制度体系仅公局限在企业财务控制体系中，导致内部管理制度体系的建设缺乏自主能动性和先进的指导观念，难以发挥积极作用。
（二）确定内部控制的基本原则1.全面覆盖
内部控制全面覆盖企业财务活动与业务活动中，从决策到执行，再到考核始终贯穿全过程，是一项全面覆盖、全程控制的工具。
2.分清主次
内部控制管理不仅要结合企业实际情况，还要分清主要需求与次要需求，并关注高风险领域。
3.制衡监督
内部控制对企业结构体系要求较高，需要在部门与部门、岗位与岗位相互牵制、监督和制约的基础上，发挥协同效应，提高管理效率。
（三）关注内部控制注意事项1.关注企业的发展战略
集团企业在稳步推进内部控制管理体系的过程中，应兼顾企业长效战略规划，通过内部调研、分析预测以后的短期发展目标；同时，企业处于市场环境中，对产业链上下游行业依赖程度高，考虑到宏观政策导向因素和市场供需关系变化规律等，利用SWOT 分析法做好优势、劣势、外部环境和内部环境分析。总的来说，战略目标的制定也能为内部控制制度体系的建立提供方向。
集团企业在制定发展战略时，可以将战略目标分解为公司层战略、业务层战略及职能层战略。在战略执行时将战略目标化解到具体的方案和预算中，让内部控制的执行能够落实到具体的控制活动中，控制的实质在于将已经实现的结果和预设的结果进行比较，从中出战略实施过程中出现的问题，进而确保未来战略目标的实现。
2.关注内控相关的法律、法规等社会环境及企业发展的社会责任
2021年证监会发布2020年证监核查20起典型违法案例。其中：财务案6起，信息违法违规案5起，会计师事务所未勤勉尽责案2起。
在全球，FCPA 执法中违法案例也屡见不鲜。
案例1：根据2020年1月31日DOJ 发布的公告，某飞机制造商在2008—2015年期间，通过其职员、高管、代理人等向多个国家官员、决策者或利益相关者行贿，以换取公司在当地销售有关飞机等产品的商业机会及业务，利用第三方进行利益输送（其内部称之为商业伙伴）以掩盖不正当的资金往来。此外，该飞机制造商也以各类会议和赞助活动的名义，实施商业贿赂行为。经DOJ 指控该飞机制造商最终承认其违反FCPA 等多国反腐败法及出口管制规则，并与DOJ 等部门达成暂缓起诉协议。在不同法域下，该飞机制造商将为其商业贿赂行为，付出总计近40亿美元的巨额代价。
案例2：根据2020年8月27日SEC 公布的调查结果，从2006—2016年间，H 公司的中国子公司持续向中国官员行贿，以获取直销牌照和扩展业务。H 公司美国高层虽然收到过中国子公司高额旅行和招待费用的报告，但是并没有调查和阻止该等不当行为。针对其违反FCPA 的指控，H 公司同意支付1.23亿美元的罚金。
总之，集团企业在建立内控制度体系时，应充分考虑企业所处行业应遵守的法律、法规及国际相关法律的约束，避免给企业经营带来不可承受的风险。
3.关注企业内部信息沟通和监督，建立内部报告制度集团企业因层级多，人员结构也较为复杂，容易造成内控制度执行标准不统一，员工认识不充分，导致难以推行或推行不到位。建立企业内控制度体
系时应考虑制度的传达和宣贯，尤其是跨国集团企业，应对海外子公司的主要负责人进行宣导，在制定内控制度体系时，可以让其参与讨论，避免不同文化差异造成抵触心理，同时要利用好现代化管理软件。
信息沟通机制有利于加强内部信息对流，但与此同时，考虑到信息化的公开性特征，为了降低系统安全风险，企业必须重视内部控制报告管理，即对内部信息数据进行全面梳理，出内控的薄弱环节，并反映在报告内容中。同时，必须严格地遵循保密要求，各类文件信息必须采取保密分类，即信息获取必须经过权限审核才能够获取，避免信息泄露削弱企业核心竞争力。
四、集团企业内部控制体系评价工作研究
（一）制度评价
集团企业内部控制评价应对如下内部控制制度进行评价。第一，对组织内控评价、监督团队成员的专业度、独立性进行评价。结合本企业的内部控制制度，对内部监督机制的有效
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现代营销上旬刊性进行认定和评价，重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等，是否在内部控制设计和运行中有效地发挥监督作用。
第二，根据企业战略目标分解，评价公司战略、业务层战略、职能层战略的达成情况。对企业内控评价报告中存在问题的修订、改善情况进行评价。
第三，对公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量、定性标准是否合适进行评价，包括主要风险点确定是否合适、风险管控点是否全面等进行评价。
第四，对公司运用的财务软件、信息化环境的安全可靠，流程的设定是否存在缺陷进行评价。
（二）评价方案
企业可以选择的内部控制评价方法有多种，比如询问、调查问卷、面对面访谈、流程图、抽样、压力测试、风险导向等方法，可以对内部控制进行准确评价。企业应按照自身内部控制实际情况选择合适的内控评价方法，比如企业在内控建设阶段可以采用调查问卷方式进行评价，但是这种评价方式对内部控制有效性的评价精准度不足。为提高内部控制有效性，企业需要从风险点到控制对内控实施评价，从风险角度采用自上而下的风险导向内控评价方式，将评价的初始点放在经营环节的风险层面。还可以引进内部控制评价信息系统，按照系统操作指示来采集评价对象数据信息，通过软件系统的计
算分析工作，避免人为的主观判断偏激。当然，利用信息手段对内部控制进行评价的缺点，在于信息系统覆盖范围不全面，进而提供的内部控制评价结果只是部分内容。同时信息系统是人为控制，所以内控评价信息化质量的决定因素，仍掌握在评价人员手中。此外，企业内控评价方案需要明确评价范围、工作任务、人员组织、进度安排与费用预算等相关内容，报经董事会或其授权机构审批后实施。
（三）审批
企业内部控制评价部门应当根据经批准的评价方案，组成内部控制评价工作组，具体实施内部控制评价工作。评价工作组应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干参加，同时引入外部专业的审计人员。
（四）指标权重
集团企业可以采用层次分析方式设计内控评价指标权重，并且突出内控体系中的两个关键性指标，即设计完整性和执行有效性。企业可以根据分配对象的数量确定选择何种分配方式，比如内控评价指标权重分配对象有两个，则可以通过投票方式或者风险大小等进行分配。评价内部控制体系过程中，设计完整性评价指标中的二级指标为最终指标，执行有效性评价指标需要继续细化至三级指标，因此企业需要基于二级评价指标的权重再次分解。
五、集团企业内部控制体系监督工作研究
（一）深入理解内部控制监督，逐级强化内控监督集团企业从上至下所有员工应当深入理解内部控制监督，尤其是生产部门、销售部门等，配合监督工作，全员共同构建内部控制监督机制。集团企业将内部控制监督与日常经营结合，全面覆盖各子公司的业务板块。集团企业的整体
规模较大，完全覆盖所有业务活动的控制监督机制，具体的建设和运行成本相对较高。集团企业可以通过分层级监督的方式，上级监督下级层层推进，利用常态化监督提升员工对监督工作的配合度。
（二）完善内部控制监督机制，扩大监督范围
集团企业对子公司的内部控制监督力度不足，企业可以安排独立的监督部门，并且该监督部门员工直接由集团管控，或者监督人员的考核指标由集团和子公司共同评价。集团企业根据内部涉及的各项经济业务，逐步扩大监督范围，并且将经济业务流程融入监督系统模块中，由信息技术工具实时跟踪监督业务控制情况。企业应深入应用会计信息系统内部控制，通过一般控制和应用控制方式加强内部监督，通过一般控制方式对内部控制环境、组织等实施全面监督，评估内部风险，保证数据信息安全，通过应用控制对内部控制体系运行情况实施监督管理。
（三）优化风险管控机制，制定多样性风险防控措施风险就是资产收益的波动性或不确定性，波动性越大，风险就越大，一般可以将风险分为战略风险、运营风险、财务风险和危害风险。
1.风险识别。通过有计划且细致的方法，在运营的每个方面来查潜在的风险，并确认重要的风险领域。在风险识别过程中，可以采取内部访谈与讨论。外部来源，如同行业数据比较，标杆管理和风险顾问等，工具、诊断和流程，如业务流程图、价值链分析。
2.风险评估。在做完风险识别后，针对这些识别的风险发生的可能性和相对的严重性进行风险排序，并识别出对企业影响最大的风险，两者（可能性×损失）相乘得出风险价值。
3.风险应对，即风险防控。风险防控一般可以采取回避、降低、分担和接受。
4.风险监控。风险会因为企业所处环境的变化而变化，企业需要时刻对已确定的风险进行监控，并进行持续调整。
六、结语
综上所述，集团企业内部控制体系建设过程中，对内部控制的评价和监督工作，是保证内部控制体系设计完整性和执行有效性的重要因素。集团企业应当分析内部控制评价和监督存在的问题，在企业内控目标和经营目标的指导下进一步地完善内部控制评价和监督机制，强化企业的内部控制效果，规范集团企业的业务运行，进而提升集团企业的经济效益、企业经营风险防控能力及整体竞争实力。
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作者简介：
陈春丹（1979—），女，汉族，福建省厦门市人，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。
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