泰罗理论的经典案例
福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。
辉腾帕萨特老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。
1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能
够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。
由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费体，市场被创造出来了。从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有逻辑上的衔接。如果没有泰罗的研究，福特的市场也开辟不出来。
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泰罗为降低成本创立了路径，每当成本下降了，福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格。1908年，福特生产了6000辆T型车，每辆售价850美元；到了1916年，他卖出6万辆，
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凯美瑞运动版每辆售价为360美元；在T型车销售的最后一年中，第1500万辆车走下生产线，售价仅为290美元。福特以其极具特而简明扼要的方式说：“轿车价格每降低1美元，我就可以新增1000个购买者”。 在生产组织方面，泰罗制明确提出管理层和作业层分离，要做到科学管理，必须把计划（管理）和执行（作业）的职能分离，把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”，包括定单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去，全部由企业管理层来承担，工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时，计划（管理）部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较，以便有效的进行控制。jeep大指挥官
与泰罗制相对应的福特制，其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。显然，在福特制中，彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为：“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事。”“我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的，一部分与另一部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作，没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。”这种思路，同泰罗毫无区别。在具体做法上，福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。如果说泰罗制着眼
于个人生产动作的科学化，那么福特制则着眼于生产全过程的科学管理方式。
在泰罗眼中，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是先进管理思想实施的基础，更是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范，企业具体工作才会依章行事，主管人员才能把主要精力集中在企业大政方针的制定和少数例外事件的处理上，工人的行动才能有章可循。否则，势必造成管理的随意和生产的混乱。
1913年夏天，在福特工厂的所有车间，全部安装了自动生产流水线，产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更为细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起。如果说泰罗制的更多成分还只是停留在理论上的话，那么福特制从诞生之日起就被应用于生产实践。这种生产线对于整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。 泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极，体恤员工的工作和生活。可以说，两人都是人性化管理的倡导者。
泰罗特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。
制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰罗制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。
同样，亨利·福特也对员工问题极为关注。为了宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质，同时也是对员工的行为进行调查监视，福特汽车公司于1914年成立了专门的“福特社会学部”，主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初，这个部门有30名调查员，专门负责到员工的家访工作，看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上，家庭是否干净卫生，员工是否酗酒等，回来后向公司汇报哪些人合格，哪些人不合格，哪些人进厂时撒了谎等等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦，后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年，这个部门已经膨胀为150人，先后由福特称为“天才的人事干部”的约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。 后福特制研究泰罗制和福特
制均强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系。德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰罗表明：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰罗要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰罗，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰罗制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。
泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础，在以体力劳动为主的那个时代，泰罗制对提高工效有着极为明显的促进作用。
同样的，亨利·福特也极为关注提高工人的工资，福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的。生活水平的提高又对应着工资的增长。1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄，不分工种，都能领到他自己的一份。”同时，公司废除了每天工作9
小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。1914～1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。尽管在福特的身上资本家的彩比慈善家浓厚，尽管老福特比工人赚得更多，但不能不承认，福特的5美元工资制确实给工人带来了实惠。