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学习日本企业丰田公司的6S管理
6S管理在很多企业应用，为何效果不甚？外行看的是热闹，是地物明朗有序，管理状态清楚；而内行看的是门道，是岗位规范、运作流程明确、监控点的控制，是执行彻底的文化。
丰田6S咨询管理--任何一个到过丰田公司的人，大都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有
到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在那里，丰田员工们使用的仍然是20世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。
对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。
那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：
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丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。
造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。
“人财”机制？是不是写错了，应当是“人才”吧？看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。在日本丰田公司的时候，尽管丰田培训专家事先作过解释，但当这两个字出现在黑板上的时候，人们在第一时间仍然是在想：“是不是写错了？”
没错，就是“人财”！丰田专家再次明确了这两个字的写法，而且强调说：“人财机制是丰田管理模式的入口。”
“人财”：向人要效益
丰田人认为，它们的成功有很多因素，但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字，那就是“人财”。
丰田与福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是机器与技术，是“物财”（把产品转化为财富），而丰田的管理模式入口是“人财”（把人的智慧转化为财富）。
为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制？或者说，为什么丰田的工作方式要把管理者当成考核的对象，要如此尊重员工，强调员工的成长？要回答这一问题，要从丰田的创业历程说起。
丰田汽车于20世纪30年代成立，成立之初几乎是从零开始。而那时，美国的汽车公司，如通用、福特已经非常强大了。可是就在那个时候，丰田人却提出了一个口号“赶超美国”！
如何赶超呢？设备没有别人好，资金没有别人多，更不要说质量与品牌了。但丰田人没有气馁，经过十多年的努力，到1955年，丰田终于向美国出口了第一批丰田汽车，取名为“丰田宝贝”（Toyopet）。
可是“丰田宝贝”并没有“赶超美国”，销往美国的第一年，“丰田宝贝”只卖出不到1000辆。个中原因是这
批车有严重的质量缺陷，汽车发出的噪音像卡车一样响，内部设计也极不合理，外观极其难看，而车灯亮度甚至暗得达不到美国加利福尼亚州的行车标准。
“丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲讽，《华盛顿邮报》发表文章称：“日本费尽心机远道而来，送来的却是20世纪20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过美国通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还需要10年时间。”
丰田 中国h t t p://w w w.c q x y w.c o m
1957年，丰田公司把“丰田宝贝”进行重新改进后再次投放到美国市场，尽管6S咨询在设计方面的缺陷已有重大改进，但结果却是只有5家经销商愿意销售丰田汽车，全年改进后的“丰田宝贝”只售出288辆。
更严重的问题是，改进后的这批丰田汽车，不仅质量并不比美国车好，而且售价竟高达2300美元，此时德国大众公司的甲壳虫汽车（Beetle）售价仅为1600美元。
1959年，丰田公司将“丰田宝贝”这一车型再次改进，并重新命名为丰田皇冠（Crown），可是滞销的局面依然不能扭转。
丰田放弃了吗？没有。丰田公司向美国市场发起了一次又一次的冲击，失败了，回去改进，然后再来。后来，丰田干脆把研究中心与实验中心搬到美国。功夫不负有心人，到20世纪70年代初期，丰田基本在美国市场站稳脚跟，到中东石油危机之后，美国市场上最畅销的车型，基本上都是丰田生产的。
艰难的努力终于换来了“赶超美国”这一理想的实现。到2007年，丰田产销量超过通用，成为世界第一。更令人吃惊的是，就在这一年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。2008年，丰田出现了公司成立70多年来的历史性首次业绩亏损，可就在这一年，它的对手通用、克莱斯勒却宣告破产。
是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜强大的对手？是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰，称霸全球汽车产业？又是什么使丰田70多年保持盈利，成为全世界汽车制造业最赚钱的公司？丰田的强大究竟靠的是什么？
丰田6S管理体系的成功，是组织文化体系的成功，是对美国式管理体系的突破。那么，我们就不能像大多数研究丰田的书籍一样，掉入精益管理的操作细节，而是要在一个全新的高度观察丰田，那就是到丰田的管理模式入口在哪里。
到了丰田6S咨询管理模式的入口，我们才会到中国管理模式的入口，而到了中国管理模式的入口，我们每一家公司才会真正到自己的归宿，才能把“无根”的浮躁心情平静下来。
6S管理还能为我们做些什么？
6S管理的效果快速而明显，如果发生退步也明显。是企业管理水平的指示器。连6S都不能做好的企业，其长期竞争力值得怀疑。在6S培训活动启动之初是为6S管理做基础，我们曾有过一个简单的界定现场管理水平高低的标准，即现场维持与改善力度的对比关系。
当维持＞改善时为初级管理水平：此时现场管理者不太着急，现场日复一日没有任何变化，如一潭死水；
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当改善＝维持时为中级管理水平：此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但是大部分员工无动于衷；
当改善＜维持时为高级管理水平：此时现场管理者在策划与思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。
如何才能激发员工的活力与激情，使员工都参与到管理中来？6S咨询管理活动中的改善提案活动为我们提供了非常实用的工具。通过一个月的推行，在8月6日的改善提案发表会上展示了物流公司和仓储公司共24个提案。其中包括提高效率类提案共8件：如1号汽吊升降钢丝绳提速提案将钢丝绳一次升降时间从5分钟缩短到2分钟（提案人：小吊班周建新），移库货物管理提案节约保管员寻货物时间最少2倍以上（提案人：家电仓储部刘康健）；成本节约类提案共4件，如仓储地面墙面改造提案由保管员自己动手粉刷墙壁与地板节约成本约9400元（提案人：普货仓储部）；减少设备故障时间类提案共3件，如K3、K4双锥胀紧部件改良提案获得了一级提案奖（提案人：设备部何周扬、刘成），通过对双锥胀紧部件的改良、使以前频繁（约每周一次）被尾板挂坏部件在改良后再没有被损坏过；安全控制类提案共6件，如L4班吊装H型钢工具改良提案（提案人：钢材仓储部苏基云）；工作环境改善类提案2件，如L吊空调效果改善提案（提案人：钢材仓储部）。
这些提案，充分展现了员工的创意与智慧，也诠释了6S的精髓。做6S的过程就要求我们每个人都要认真仔细的观察，动动脑筋，通过各种改善行为，做到实用、美观、更加符合我们的工作环境，要不然，我们做的6S永远也只能停留在搞卫生的表面功夫上。
当一个企业形成良好的改善气氛时，员工自身的活力被激发，每个人对自己身边的事开始认真仔细的思考有什么不好，怎样能更好，并通过自己动手将这些想法实现。在这个过程中员工提升了自己的能力，获得了成就感，让日常的工作变得富有乐趣；对企业而言，这更是一种巨大的前进的力量。在6S现场管理中，许多优秀、卓越的建议都来自一线人员，因为没有人比他们更理解自己的场地、货物、设备与工具。“改善”活动使得员工在实现个人价值的同时，高效率的完成企业目标，为企业的健康发展添砖加瓦。
让改善变成一种文化，让我们不改善就不舒服！6S管理魅力原于现场改善。