文化冲突问题
摘要：进入21世纪以来，随着技术的飞跃，跨文化交流的增多，以及国家间投资壁垒的降低，国与国之间的经济交流空前频繁，对外投资活动日趋活跃，跨国经营活动从广度和深度上超过了历史上任何一个时期。文章将以跨国并购整合中冲突较大的文化因素为研究对象，以戴姆勒-奔驰汽车公司与克莱斯特公司的合并为例，进一步分析企业合并后文化冲突的特点，产生的原因，以及企业合并后文化冲突的解决方法。
油价或今年第9次上涨关键词：并购文化整合
360车载全景摄像头一、背景介绍
1998年5月德国最大的汽车工业集团戴姆勒-奔驰公司和美国仅仅次于通用汽车和福特汽车的美国第三大汽车制造开发商克莱斯特公司在克服了多重困难，经历了多次谈判之后，最后宣布合并。两家公司的合并在世界工业企业合并史上留下了惊人的一笔财富。很多人都会问为什么当今世界举足轻重的两个汽车制造商会做出这一令世界各行各业都为之震惊的举措呢？
在全球经济蓬勃发展的年代，无论是科技还是，还是汽车行业，高层领导者早早就意识到了，只有不断
发展自己的空间，扩大企业经营的规模和范围，扩大客户体，增强竞争力，提高自己的核心创造力，才能在该行业取得长足的进步。如何达到企业的经营管理目标呢？方式虽然有很多种，但是最便捷的途径便是进行整合。由于进入汽车行业的门槛不断降低，竞争者越来越多，汽车市场也早早地出现了供给大于需求的情况。市场是有限的，那么如何在有限的市场下尽最大可能地提高销售量是从事汽车行业的每一个员工都应该考虑的问题。盈利是企业的最终目的，要想增加盈利就必须提高销售额，并且降低生产成本，只要这样才能在汽车行业立足，通过合并将缩短企业达到这一目标的途径。
奔驰和克莱斯勒两家企业都是世界顶尖的汽车制造商，同时背后有巨大的财团的支持，如果两家企业进行合并，前景将无限光明。从市场分销的角度来开，克莱斯勒超过90%的利润都来自北美地区，其他地区所有的利润额不超过7%。不同于克莱斯勒，奔驰的市场大部分在欧洲，在北美的销售业绩不超过公司总业绩的21%。如果双方企业采取优势互补的策略，两家企业讲共同扩大在世界市场的市场占有率。从市场细分的角度来看，克莱斯克的优势在于微型汽车、小车汽车以及越野车，而奔驰则精心于豪华车，双方企业合并之后并不会有重叠的产品，不会形成内部竞争的景象。种种合并后的利益清晰可见，这种巨大的利益
诱惑也促成了两家公司最终的联合。
本以为是“高富帅”和“白富美”的结合，会在汽车工业制造史上留下史诗般的童话，但最终却以悲壮的形新能源
式结束了这段曾经被认为完美的结合。在不长的时间里，各种问题慢慢显现出来了，而其中最为严重的，也是被认为导致双方合并失败的一个核心问题就是文化冲突。在合并后，利润不但没有上涨，范儿降低了，克莱斯勒连续9年第一次亏损，亏损额竟然达到5.12亿美元这样一个天恩数字，两家公司的市值也一路走跌。
从低层到高管，从技术员工到CEO，矛盾无处不在。在每个员工心中都没有了公平，没有了公正，彼此互相不欣赏，彼此的争执也愈演愈烈，合并后企业文化上的冲突逐渐公开化了。
二、企业并购理论
（一）并购的概念
企业并购本质上是一种资本投资，其根本目的是将企业的利益最大化。《百科全书》解释兼并为“两个或多个独立企业组合为一个企业组织，占有优势地位的企业继续存在，其他企业丧失其独立身份。”我国把合并分为二种：一种是优势企业通过资金地投入，剥夺劣势企业的法人资格，使两家公司只有一个法人代表；另外一种指的是两个或者多个的企业组成一家全新公司，把原来的公司的组织结构都打散，开始重新的规划整合。根据官方的定义来说，兼并实际上是企业资源的重新分配并且重新整合。我国《证券法》里定义收购为:“一个公司通过资金或股票购买其他家公司的财产或者股份，并在投资之后得到被收购公司的部分或全部经营管理权力，之后被收购的企业其实并没有丧失其独立的法人资
格。”
（二）并购的类型
随着经济和社会的不断发展，企业并购的类型也不断趋于多样化。企业在并购时涉及到的元素众多，国际社会公认地把企业并购分为以下几种主要类型，如图2-1：
1、根据并购关系划分
根据参与并购双方企业的关系，我们主要把企业并购被分为以下三种形式：纵向并购、混合并购、横向并购。
纵向并购是指发生在同一行业内上层与下层之间的，根本的采购，生产，管理经营等环节并不会存在直接的竞争现象。纵向并购主要是为了降低企业产品的生产成本，扩大企业的经营规模以及经营范围。混合并购是指不同行业之间的并购，不存在特别联系的企业之间的一种并购形式。
横向并购是如今在国内国际社会当中发生的最为普遍的一种并购类型，这种并购发生在同一行业中，甚至就是直接的竞争对手，双方有着相似的产品，客户，生产技术等。横向并购的目的是打败同一行业内的竞争对手，使自己成为行业内的领导者，扩大销售业绩，提高市场占有率
2、据并购手段划分
按照并购的手段划分，并购的形式分为承担债务式、购买式、控股式、吸收股份式。
承担债务式并购是指企业使用债券或者股票，或者其他方式来购买目标企业的股票，通过在股权上占据多数对目标公司进行管理决策。购买式是指企业利用大量资金吞并被并购企业。吸收股份式则是发行新的股票来换取目标企业的经营权。
按照并购实现的方式可以分为：管理层收购、杠杆收购、要约收购。。
本论文中主要讨论的是双方企业之间的关系进行划分的分类方法。
3、按照并购动机划分
按照企业并购动机可以划分为敌意并购、善意并购两种类型。敌意收购是指被收购公司在不知道具体情况甚至是在公司全体人员反对的情形下，并购企业依然我行我素，不关系目标公司员工的感受，并且进行强行收购的方式。然后善意收购恰恰与之相反，双方公司进行了大量的协商和讨论，最终选择一个最适合双方企业的合并方案，这种方式能大大提高收购的成功率。
善意并购不但领导层较为满意，中层和底层员工也会对未来进行有一定的期许，这样不但能提高员工的积极性，还能提高员工的创造能力以及归属感。
敌意并购通过采取一系列强制手段，这样伤人伤己，不但会激发员工的不满情绪，也会导致上市公司的股票下跌，最终不能实现企业最初的收购目标。
（三）并购的动因
对于企业并购的动机和原因，学者和专家们从理论和实际出发，研究管理理论，做实际调查，理论与实践的结合是他们提出了一些并购动机理论，这些理论从公司的实际目的出发来进行研究。如果我们仔细研究实际生活中发生的的并购案，不难发现，并购产生的最根本的原因就是企业要扩大自己的利益，增强自身的内在竞争优势以及外在竞争优势，同样是以榨取更多的利润为根本利益。在理论实践研究中，我们归纳一下，可以总结出的理论有:
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1、管理协同效应。两家公司的管理水平不在同一水平线上，管理水平好的企业可以把自己的优秀的能力以及文化传播到管理水平较差的企业，使自己的能力得到发挥的同时也使目标企业的水平有所提高，形成良好的优劣势互补。
2、规模经济效应。如果两个相同行业甚至是做相同产品的两个企业进行合并后，企业规模将呈现倍数增长，产生一定的规模经济，这体现在产品的生产成品降低，以及市场占有率的扩大。汽车合格证查询
3、经营多元化理论。两个不同行业的企业进行合并，可以扩大双方企业的经营范围，充分利用已有的品牌效应来扩大生产线，增加产品的种类，进入新的行业。
4、财务协同效应。并购后的两个企业不但可以降低财务成本，而且可以增强企业的负债能力，企业的融资方式也由外部融资转成了内部融资，交易费用的减少，风险的降低对企业来说都是有百利而无一害。
5、市场协同效应。公司在实现了自身能力的提高之后，对竞争对手的打击不仅仅局限
在市场占有率上，对竞争对手的人力资源等都会产生巨大的冲击，进而不断增强自身的能力。（四）并购的程序
当双方企业决定开始并购的进程时，一般需要经历以下四个步骤：前期准备、方案设计、谈判签约、
接管整合四个步骤。如图2-2:
三、企业文化
（一）企业文化的定义
企业文化是企业在一个长期经营和管理活动中产生的，经过不断筛选提炼具有本企业特的，以企业最高目标、共同价值观、行为规范等为主要内容的，同时以企业精神为核心，能凝聚企业员工归属感、创造性以及积极性的物质形态的总和。
企业文化是形成于企业内部的一种特殊的组织文化，，包括物质文化，制度文化和精神文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。
实质上，企业文化是以培育理念为核心，以管理人为中心，以提高企业核心竞争力为目的，以规范组织基本手段。
企业文化作为企业的上层建筑，是企业核心竞争力的重要体现，是企业潜在的生产力，尤其表现在增强对外提升企业形象和企业凝聚力两个方面。
（二）文化冲突的概念
文化冲突是具有不同文化的两个体在交往的过程中，要求他们采用另一种文化模式所感受到的心理上的压力和冲突。处于冲突之中的文化，既可以是文化的整体，同时也可能只是其中的一个部分或某些因素，即使文化整体之间的冲突，也是通过其文化的各个部分之间的冲突来实现的。
（三）造成合并企业文化冲突的原因
造成冲突的直接原因可以归为彼此间的差异。如果双方具有相互以来的关系，差异性越大，达成一致的协议的难度也就越大。由于双方存在依赖关系，所以必须顾及彼此，于是这些彼此间的差异性就伴随着一定的意见分歧，最后导致冲突的发生。
国家文化差异是导致并购企业与被并购企业之间文化冲突的原因之一。由于不同民族的不同的历史文化、地理环境、宗教信仰，不同的政治制度、杜会、经济，各国形成了自己典型的民族文化，如：德国人的思辨、法国人的浪漫、西班牙人的热情、英国人的冒险、美国人的幽默以及日本人的敬业。霍夫斯坦德从不确定性规避、权力距离、集体主义和个人主义、女性文化和男性文化、长期导向和短期导向等五个纬度对民族文化差异进行准确测量，从这些数据我们可以知道在跨国并购中，给并购中的文化带来难度的一个重要原因就是这些民族文化差异的存在，在并购过程中这种差异带来了不同程度的冲突。
从企业文化的方面来看，由于企业之间的经营理念、经营环境所赋予的企业文化之间的差异，导致在企业并购时出现了企业文化冲突。
沃尔沃北极星四、戴姆勒-奔驰与克莱斯勒公司整合中的文化冲突
（一）戴姆勒-奔驰公司
戴姆勒-奔驰公司是由戴姆勒和奔驰合并而成。从文化上来讲，有很多共同点。客观地用SWOT模型来分析戴姆勒-奔驰公司：优势:1)、不断开发吸引人眼球的产品，保持企业的高创新能力。2)、奔驰是享誉全球的知名汽车制造商，声誉极高。3)、股民的支持，较高的股价。
4)、奔驰一直保持在较高水平的销售层面，奔驰的安全性能也从未得到过质疑5)、由于巴西人对奔驰汽车的高度热情，巴西国产化进程正在进行中。6)、德意志银行对于奔驰的资金的支持，似的奔驰没有后顾之忧。劣势:1)、劳动力成本高，使得汽车的制造成本高，在一些低端市场没有任何竞争力。2)、制作费时，由于过高的工艺要求，使得奔驰每辆汽车的制造时间远远高于同行业的平均时长。3)、由于市场对奢侈汽车的需求降低，导致奔驰的市场定位错误。4)、由于监事会的存在，奔驰如果想改进生产工艺，必须经过监事会的同意，增加了生产时间。机会:1)、奔驰一直以来都是实行股东价值导向的战略。2)、由于奔驰一直以来主要做高端汽车，在与克莱斯勒合并之后可以进入中低端汽车时长，利用自己已有的品牌效应。3)、在合并之后可以把部分生产工厂移到德国地区以外，降低生产成本。威胁:1)、越来越多的新企业进入汽车行业，使得汽车行业供大于求，生产能力超过了需求能力。2)、不少公司开始进入了奢侈型汽车的市场，对奔驰构成了一定的威胁，奔驰也只有不断创新才能不断进步。3)、由于欧洲和美洲存在贸易壁垒，所以关税会对并购企业产生一定威胁。
（二）克莱斯勒公司
克莱斯勒在1928年的时候收购了道奇公司,1987年收购吉普，两次收购的成功让克莱斯
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