第二部分
丰田模式的做事原则
第七章
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜------------------------------------------------------------------ 最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。
——丰田汽车销售公司前执行副总裁
罗伯特·麦凯瑞（Robert B．McCurry）
在过去数十年，世界资本主义社会经济制度的主流观点依然存在。普遍抱着的信念是：若个人与企业追求他们的私利，供给与需求就会自然而然、奇迹般的带来创新、经济成长，及人类全体的经济福祉。相信人们只需做最有利于短期经济利益的事，一切自然会趋于顺利。这种想法令人感到心安，但是，以追求私利为带动经济成长的引擎，这种作为有其黑暗的一面。
我们已经在安然（Enron）及其他企业丑闻中看到此黑暗面，也看到在这些事件的余波中，社会大众对
大型企业及企业主管的道德操守产生了极端不信任。我们也看到，当碰上经济不景气时，数以百万计的人们丢掉了饭碗，去自谋生路。
比赚钱更重要的使命
在资本主义世界里奋斗竞争的现代企业，能不能在赚钱的同时也做正确的事，即使这意味着不总是把短期获利摆在第一优先目标？我个人认为，丰田公司对企业界作出的最大贡献是提供了一个范例，证明这是能达到的境界。
在我拜访日本及美国的丰田公司的工程部门、采购部门、制造部门的过程中，有一个主题特别凸显出来：我访谈过的每位丰田员工都保持赚钱以外的目的感，他们对公司有极大的使命感，且能够根据公司使命来辨别是非对错。他们从他们的日本前辈那儿学到了丰田模式，获得了一个一致的信息：做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事。
丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。在为撰写此书而拜访丰田公司的主管与经理人时，我询问他们丰田公司在企业界存在的目的，所获得的答复非常一致，例如北美地区丰田汽车销售公司的执行副总裁、首席运营官，同时也是丰田公司的两位美国籍常务董事之一吉姆·普瑞斯（Jim Press）向我解释道：
我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有的公司股票价格能上涨，或是其他类似目的，而为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存运营，这也是我们的投资目的。同时，也是为了帮助社会、帮助社会，对使我们幸运地得以经营事业的社区作出回馈贡献。我有太多的例子可以说明这点。
这并非指丰田公司不重视削减成本。在二次大战刚结束时，丰田公司几乎破产，导致该公司创办人丰田喜一郎辞职以示负责。丰田发誓变成一个无负债的公司。自从大野耐一开始在工厂提倡杜绝浪费开始，降低成本就成为丰田公司所热衷的工作。杜绝浪费与降低成本
的行动性往往导致必须把某些员工从某生产线或作业小组中撤出，安置于其他职务，这样未来便可以少雇佣一些员工。现在的丰田公司设有一个严格的“总预算控制制度”（Total Budget Contral System），使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
我请教所访谈的许多丰田经理人，消减成本是不是该公司的优先要务，他们笑着答道：“你必须亲身体验丰田对成本的敏感程度后，才会了解事实，丰田对成本是锱铢必较呢！”但是，降低成本并不是主导丰田公司作为的最根本原则。举例来说，丰田并不会因为销售业绩的暂时衰退而立即裁员。丰田公司主管了解他们在公司历史中的地位，他们努力的是长期的哲学使命，从而把公司带向下一个境界。丰田公司就像一个会自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培下一代，使它得以持续成长、壮大。在
这个不信任企业主管道德操守、讽刺大型资本主义企业对文明社会伤害多于贡献的时代，丰田模式提供了另一种典范，展示它如何使将近25万名员工朝比赚钱更重要的共同目标努力奋斗。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高价值。
做有益于顾客的事
我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的。他告诉我，他之所以加玫丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司。福特公司的环境令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾。普瑞斯说他社交场合总是避免告诉别人他在福特汽车公司服务。他解释道：
我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种问题，我目睹过在福特汽车经销商服务部门工作的最终结果。我曾经担任的一个职务是在把“雷鸟”（Thunderbird）车交付给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连连。直觉上，我认为那是我们做的不够。
相反，丰田总是设法使顾客感到满意，我觉得自己终于对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过程。来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的发展，而是来训练及发展美国的丰田员工。丰田的环境使你能做应该做的、正确的事。丰田不是一个光说不练的公司，他们不多说什么，只是付诸实际行动。这是我们亲眼所见、亲身经历的。
普瑞斯以一个早年发生的故事为例，说明丰田公司如何在1971年的“尼克松冲击”（Nixon shock）中坚持做有益于顾客的事。1971年，尼克松总统强制征收进口附加税，与此同时，日元也开始剧烈波动。
当时，在经销商那儿，任何时候，相同的车款都有3种不同价格——3种不同的经销商成本，当然就会有3种厂商建议零售价（MSRP）。你走进3间经销店，相同的1971年产“Coronas”，相同的颜、相同的规格，但却是3种价格，因为3家经销商的成本不同。当时的情况真是一团混乱！在当时，我们是一家刚成立没多久的公司。最终，尼克松的加税案被推翻。但是，政府并没有把税退还给我们，可我们仍然把先前顾客与经销商购车时多支
付的税退还给了他们。这么做当然使我们发生了损失，可是我们这么做是为了使顾客满意，并赢得长期顾客关系……当时，只有丰田这么做。我们事先征得日本公司的同意，而且当时的丰田并不是一家很赚期、财务雄厚的公司，而是在挣扎着生存。
普瑞斯接着谈到1996～1997年间的“凌志”故事：
我们创造非常独特的“凌志”驾驶与乘份经验，希望能达到新的驾乘品质，为此，我们的轮胎合成材质相当柔软。顾客的驾乘感觉极佳，轮胎也符合我们的规格标准，但并不像顾客预先希望的那样耐久。我想，大约有5%～7%的顾客抱怨轮胎的寿命。对我们而言，这是非常严重的事，因为我们过去的顾客抱怨比例远低于1%。因此，我们对采用这批规格轮胎的所有“凌志”车主寄发了500美元折价券，并对
轮胎造成的不便及提早磨损情形致歉。其中许多车主早已经把他们的“凌志”卖掉了。对待那些你其实毫不亏欠的顾客，应该像如何对待那些毫无反抗之力者一样，这才是真正的试金石。
借鉴丰田：
新联合汽车制造公司赢得员工的信任
20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合资企业——新联合汽车制造公司（New United Motor Manufactur-ing，简称NUMM），这是丰田公司在海外的第一个工厂。丰田不想自己单打独斗，因而同意把丰田生产方式的原理传授给通用汽车。丰田提议接管通用汽车于1982年在加州弗里蒙特关闭的一座轻型卡车工厂，用丰田模式的原则来经营这座工厂。当时担任丰田公司律师，如今为北美地区丰田汽车制造公司资深副总裁的丹尼斯库尼欧（Dennis Cuneo）解释道：
在当时，人人的观念是丰田生产方式只会把员工弄到累死。他们以为，丰田生产方式基本上就是“加快速度”！事实上，我记得在工会大楼和工会领导人召开第一次会议时，一位叫格斯·比利的男士，坐在会议桌的另一端。当时，我们正在谈论丰田生产方式及改善等等，他说：“在我听起来，它就是加快生产速度，所有这些建议的背后概念就是这样，试图建立你离开这个工作。”
这是一种孤立、敌对的态度，即使是过去由通用汽车公司经营这座工厂时，当地工会也以激进好斗闻
名，甚至达到未经总工会批准就进行罢工的地步。可是，当丰田接手此工厂的经营管理后，丰田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美国汽车工会（United Automobile Workers，简称UAW）当地分会及当地工会的特定代表重返此工厂。库尼欧说：
我想，此举令通用汽车公司感到惊讶，一些劳动力关系幕僚劝诫我们不要这么做，但是，我们决定冒险。我们知道，先前的通用员工需要领导者，而工厂委员会（Shop Committee）由从员工中自然产生的领导者所组成。我们必须改变他们的态度与看法，因此，我们把工厂委员会成员送到日本3个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产方式。他们带着改变了的看法返美后，说服了工厂里那些持怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产方式其实并非他们原先想像的那么糟。
实际上，在丰田的新经营管理下，当这座旧工厂于1984年重新开张运营时，它的生产力、品质、速度及存货周转率等，全都超越通用汽车公司在北美地区的所有其他工厂。此工厂经常被用来当成范例，展示丰田生产方式如何成功地被应用于工会化的美国工厂，而此工厂的员工长期沉浸于通用汽车公司的传统文化中，并全长期处于工会与资方传统的敌对关系中。库尼欧表示，关键在于赢得员工信任：
我们一开始就设法赢得员工的信任。在1987～1988年间，通用汽车公司在“诺娃“（Nova）车款的销售上遭遇困难，他们大举砍掉对我们这座工厂的订单。于是，我们必须减少生产，只能实现约75%的产能。但是，我们并未裁掉任何一位员工，我们把员工编入改进团队，为他们到其他合适的工作。我们在NUMMI做的所有事当中，最努力的就是设法赢得员工的信任。
库尼欧表示，通用汽车公司当初加入此合资企业的主要目的是把小型车的生产外包。当通用对丰田的生产方式了解更多之后，他们越发兴趣盎然地把NUMMI当成一个学习实验室。数百位通用的主管、经理人及工程师到NUMMI，为的是学习丰田生产方式，然后返回通用公司而加以应用。
我曾经拜访过通用汽车公司在美国及中国内地的工厂，其“制造流程圣经”十足是丰田生产方式的版本，最早是由迈克·布鲁尔（Mike Brewer）所撰写，他正是被通用公司送往NUMMI学习丰田生产方式的早期“校友”。通用汽车公司的“全球制造方式”（Global Manufacturing System）完全是丰田生产方式的翻版。
丰田事件
不幸的是，通用花了15年的时间才真正开始认真学习NUMMI的经验。在开始认真学习后，又花了15年的时间才真正看到生产力、品质及全公司的改善。
你可能会问：“为何丰田会把它珍贵的精益制造方式传授给它的主要竞争者之一的通用汽车公司呢？”创立合资企业的动机有很多，不过，丰田本身至少有一个重要考虑：它认识到通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水准，就等于是帮助社区与社区，同时也为美国人创造高薪资的制造业工作。丰田公司的资深主管谈到，他们想感谢美国在二次大占后帮助日本重建工业。他们不是光说不练，也不是在空中画大饼，他们是真的想这么做。
别让决策伤害到信任与相互尊重
丰田公司认识到，维持员工的饭碗是它对社区与社区的责任之一。该公司是美国运营最久的制造部门——名为“TABC”的卡车车床工厂——就是一个极佳的例子。
20世纪60年代，美国对进口卡车强制征收名目为“鸡肉税”的3%附加税，以报复欧洲国家拒绝进口美国的家禽肉类。为规避这项税，绝大多数进口卡车的公司改成进口没有车床的卡车，因为没有车床的卡车被视为零部件，然后在码头焊接卡车与车床。丰田公司也想规避此附加税，但最后还决定在美国本地制造车床，因为这么一来使可以创造当地的就业机会。丰田选择的设厂地点在加州长滩Long Beach），因为那儿靠近丰田卡车输入美国的港口。
TABC 其实是第一家认真且成功地应用丰田生产方式的美国公司，今天的TABC拥有600位员工。2002年6月，TABC在长滩庆祝该公司创立30周年。但是，这原本可能是一场开不成或不开心的庆祝会，因为丰田公司在2001年决定把卡车车床制造业迁移到位于墨西哥较廉价的劳动力。不过，这个故事以不同的结局收场，原因是丰田公司遵循了丰田模式的原则。丰田有许多理由想在墨西哥设立卡车车床工厂，包括在卡车销售地制造、规避加州愈来愈苛刻的环保法规，在这些环保法规下，丰田必须对美国的工厂进行可观的新投资。
以下是库尼欧对丰田的处理方式，及为何该公司没有裁掉任何一位员工的解释：
长滩工厂是30多年的老工厂了，谁会选择继续维持加州的制造运营呢？许多公司都在寻借口关闭它
们在加州的制造厂，可是，我们及日本丰田公司的管理高层认为TABC的员工一直表现的很好。在有限的资源下，他们仍然确实地实行丰田生产方式，若关闭它，对这些员工很不公平，也会对丰田其他工厂的员工传达错误信息，认为我们以不公平、惩罚的态度对待那些表现良好的员工。因此，我们试图为TABC寻其他工作。在我服务于NUMMI的20 世纪80 年代后期，通用汽车公司关闭了它位于辛辛那提诺伍德Norwood）的工厂，那是一间生产力颇高的工厂，制造“火鸟”(Firebird)和“卡玛洛”(Camaros)车款。但为了短期经济效益，通用公司关闭了这座工厂，把生产线全部移往加州范奈司(Van Nuys)的工厂。我记得，当时服务于NUMMI的一些通用员工痛心地说：“诺伍德工厂的生产力真的改善了很多，但是，看看我们怎样对待它？我们把它关闭了。”所以，你看，你要求生产线的员工竭尽全力，设法做得更多以改善生产力，但是，他们获得了什么回报？如果他们每周领工资，一旦碰上不景气，就领到调整雇用通知，你很难促成你所期望与需要的信任和相互尊重。你不能光在嘴巴上说人力资源是我们最重要的财产，你必须每天做到言行一致，这就是丰田的方式。一切都回归到利益关系人这个总体理念。如果把华尔街的金融分析师视为丰田公司最重要的利益关系人，我们就不可能不顾短期经济利益而照顾员