用过华为第一代手机，D1、P1、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多，有点小垃圾。即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。
但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到的？
今天来介绍一个概念“质量回溯”。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见这个词。
但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到的？
今天来介绍一个概念“质量回溯”。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见这个词。
01质量回溯的概念
华为公司做为IPD流程成功应用的典范，结合CMM建立了一系列的使能流程，确保了产品的质量。华为公司做为流程建立的典范，为了持续改进质量管理体系、提高客户的满意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。
在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成绩，是质量回溯活动成功开展的典型企业。
在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成绩，是质量回溯活动成功开展的典型企业。
华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得开展该项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情况，对当前阶段的问题进行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一点探讨，供后续企业借鉴，以免再犯同样的错误。
通过质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。
例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个BUG（即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。
在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。
并且以前发现的外购芯片BUG没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流，可以将发现的外购芯片BUG的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来，为产品后来的改进或新开发提供参考。
通过质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。
例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个BUG（即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。
在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。
并且以前发现的外购芯片BUG没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流，可以将发现的外购芯片BUG的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来，为产品后来的改进或新开发提供参考。
质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。质量控制的目的是为了保持质量水平；质量回溯是为了提高质量水平。
只有增加了质量回溯，质量体系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的质量。有了质量回溯的流程，才能真正的保证质量体系持续改进。
如果项目出了问题，不论是进度方面，还是质量方面，都没有合理的奖惩制度，并且没有做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家自然就不在乎进度也不在乎质量。
例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始设定“项目交付日期”，这是发现大家没有动力，不在乎这个时间。然后“项目交付日期”设置为“dead line”，搞不定就，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市场价值对等，而且分到每个人手里，又没有多少。
当deadline临近的时候，发现根本完不成任务，于是deadline一变再变，因为把大家开掉了，就没有人干活了。因为说过的话不作数，所以威信扫地，再也
只有增加了质量回溯，质量体系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的质量。有了质量回溯的流程，才能真正的保证质量体系持续改进。
如果项目出了问题，不论是进度方面，还是质量方面，都没有合理的奖惩制度，并且没有做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家自然就不在乎进度也不在乎质量。
例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始设定“项目交付日期”，这是发现大家没有动力，不在乎这个时间。然后“项目交付日期”设置为“dead line”，搞不定就，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市场价值对等，而且分到每个人手里，又没有多少。
当deadline临近的时候，发现根本完不成任务，于是deadline一变再变，因为把大家开掉了，就没有人干活了。因为说过的话不作数，所以威信扫地，再也
没有人在乎所谓的deadline，因为根本死不掉，也发不了财。
02质量回溯的目的
质量回溯活动的根本目的是增强客户的满意度。质量回溯通过质量管理体系的持续改进，
进而完成过程的持续改进，从而推动产品质量持续改进，实现增强客户满意度的目的。
FRACAS，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System”的缩写，是“故障报告、分析及纠正措施系统”。
利用“信息反馈，闭环控制”的原理，通过一套规范化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正，从而实现产品可靠性的增长，达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故障再现。
FRACAS是一个工作系统，建立并有效运行FRACAS是实现产品可靠性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已有故障的现实意义，又能对未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。
另外，通过FRACAS的运行，还可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如FMEA，Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起到“举一反三”防止其它产品出现类似问题的作用。
利用“信息反馈，闭环控制”的原理，通过一套规范化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正，从而实现产品可靠性的增长，达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故障再现。
FRACAS是一个工作系统，建立并有效运行FRACAS是实现产品可靠性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已有故障的现实意义，又能对未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。
另外，通过FRACAS的运行，还可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如FMEA，Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起到“举一反三”防止其它产品出现类似问题的作用。
质量回溯是FRACAS系统中的一部分，主要是针对有代表性的问题，进行故障分析、数据采集，到根本原因，并且制定相应的纠正/改进措施，实施后进行验证和推广。
进而达到花费相同的时间和资源，能够获得产品更高的可靠性；或者在相同的可靠性要求前提下，为企业节约经费，缩短开发和生产时间，为企业提高效益的目的。
03根因分析是质量回溯活动核心环节
查根本原因的过程，就是根因分析。根因分析是质量回溯活动最核心、最困难的环节，只有到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。根因分析正确，才能保证历史积累的数据正确，才能正真指导后续开发或改善此类问题。
根因分析的具体步骤如下：
1.对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论；
2.讨论时可以采用“头脑风暴法”、“层层追溯法”等工具，保证讨论的充分性；
3.对讨论结果进行归纳，形成“原因逻辑树”，出问题的根本原因。
根因分析的几种常用方法：
根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、柏拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层追溯法(5WHY)等等。
根因分析的具体步骤如下：
1.对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论；
2.讨论时可以采用“头脑风暴法”、“层层追溯法”等工具，保证讨论的充分性；
3.对讨论结果进行归纳，形成“原因逻辑树”，出问题的根本原因。
根因分析的几种常用方法：
根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、柏拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层追溯法(5WHY)等等。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中出质量变化的规律，实现对质量的控制。
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至出原有问题的根本原因。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来出停机的真正原因：
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至出原有问题的根本原因。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来出停机的真正原因：
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。丰田事件
5WHY不是问5次为什么，也不是问5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。丰田事件
5WHY不是问5次为什么，也不是问5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。
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