中航二集团总经理张洪飚调虎离山的高招原想把两企业盘根错节的关系弄简单，但事实是，频繁的人事调动却将企业的内部管理搞得更复杂。
有专家认为，两个企业合并最好的模式就是有一个强势的企业和强势的人来推动，但是强势的张洪飚并不来自于任何一个企业的内部，而且哈飞和昌河的整体实力相差也不太悬殊，让哈飞吃掉昌河似乎强人所难。
张洪飚认为重组是“贯彻落实国家振兴东北老工业基地方针政策”。通过兼并昌河来壮大哈飞，也算作是振兴东北，但是昌河也同样肩负着江西中部崛起的重任，这又将如何是好？
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张洪飚认为重组是“对计划经济体制下形成的企业资源按市场化方式进行重新配置的重大举措”。如果两个企业都不热衷，这种重组又有多少市场化的成分呢？
尽管昌河现在比较困难，尽管哈飞现在日子要好过一些，但是两家合并真的能让昌河崛起吗？吞并了昌河，哈飞又真的能更上一层楼吗？这种整合能达到1+12的效果吗？
本刊记者 韩伟
“想了解哈飞和昌河的车，您只要打我们的电话就可以了。”记者3月23日拨通中航科工汽车时得到的是这样的回答。
据该的一位工作人员介绍，虽然哈飞和昌河同属中航科工旗下，但是很长时间以来双方的业务都是完全分开的，而中航科工为了整合旗下的汽车业务，去年11月把这两个公司的合并了。
业内很多人士认为，这个的开通，是中航科工整合动作的开始，但根据记者目前掌握的情况，哈飞与昌河的合并仍遥遥无期。相比之下，今年1月15日中国兵器装备集团公司把旗下14家企业打包组建中国南方工业汽车股份有限公司并谋求海外上市，这无疑刺激了中航科工敏感的神经。
同样是军工背景，中航科工由中国航天工业第二集团公司（以下简称中航二集团）在2003年5月18日整合旗下优良资产成立，并且已经在香港成功上市。但是却由于对旗下的哈飞和昌河的整合一直没有突破，导致中航科工被称为“壳公司”。
但是，来自中航二集团高层的决心非常大，总经理张洪飚曾多次强调：整合哈飞昌河势在必行。中航科工旗下的汽车业务分别是哈飞和昌河两个整车厂，还有东安动力。2004年4月28日，哈飞汽车与东安发动机厂合并，中航科工就注入了4亿元募集资金用于汽车的发展。同年10月15日，中航科工以1.01亿元向合肥昌河公司收购昌河汽车股份7.7％，其持有的昌河汽车股份增加到71.58％，为整合昌河作了铺垫。
同时，中航科工又设立汽车事业部，由中航二集团一位副总亲自担任部长，统一负责对哈飞、昌河、
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东安等汽车资产的整合工作。
“项庄舞剑，意在沛公”，中航科工这样大费心机，目标就是在整合东安之后再整合昌河。
为了重组哈飞昌河，中航二集团总经理张洪飚使出了调虎离山的高招：将昌河、哈飞高层进行互换，原哈航集团副董事长、总经理王斌担任昌河集团董事长兼总经理，原哈飞汽车股份公司总经理刘洪德就职昌河汽车股份有限公司的董事长兼党委书记；原昌河集团总经理胡海银则奔赴哈尔滨，出任哈航集团总经理一职，而原昌河集团的当家人徐恒武则被调往中航二集团供销公司担任副总经理。
张洪飚，铁腕频出手
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提到昌河，不能不提到徐恒武。他本是中航二集团旗下中国南方航空动力公司的总经理，为挽救昌河颓势，徐恒武从株洲调回景德镇，担任昌河集团董事长及昌河股份董事长，希望通过徐的铁腕遏止住下滑趋势。
徐恒武此前曾担任过昌河集团公司副总经理，性格敢说敢干，2001年10月赴任南方航空动力后的表现更让人刮目——南航动力在短短一年间扭亏为盈。这样的业绩，让昌河对这位旧人的回归充满了期待。其顶头上司中航二集团党组书记、总经理张洪飚立即奔赴昌河视察为徐助威，而此前张很少去昌河。
爱迪尔停产，车市低迷，销量下降，利润吃紧，公司内部管理亟待加强，自从徐恒武2004年５月出任昌河集团董事长兼党委书记以来，围绕他的几乎都是坏消息。
徐恒武就任后即进行大刀阔斧的改革，免去了昌河汽车销售公司总经理周平安、合肥昌河公司总经理谭振华、昌河铃木公司中方总经理李晓华等要害部门高层的职务；下令对2003年下半年好容易推出却频频出现质量问题的爱迪尔轿车停产整顿；加紧与万向集团、浙江铁牛集团、安徽华阳汽车寻求合作，希望借此自强，避免被哈飞整合。他甚至宣称，要把昌河打造成中国的“铃木”！
对张洪飚合并哈飞昌河的想法，徐恒武以及许多昌河领导都反对，理由是两者产品重叠、无互补性，他们想自力更生使昌河走出困境。但是人算不如天算，能人徐恒武并未带来市场转机。2004年1～9月，昌河汽车销量同比下降了16.04%，昌河从此对自己没有了发言权。
2004年11月20日，中航二集团发布任免公告，将昌河、哈飞高层进行互换：原哈航集团副董事长、总经理王斌担任昌河集团董事长兼总经理，原哈飞汽车股份公司总经理刘洪德就职昌河汽车股份有限公司的董事长兼党委书记；原昌河集团总经理胡海银则奔赴哈尔滨，出任哈航集团总经理一职，而徐恒武并没有对调到哈飞集团当掌门，而是被调往中航二集团供销公司担任副总经理。
对徐恒武来说，与其说是“工作调动”，不如说是“调虎离
山”，中航二集团旨在为昌河和哈飞的整合清除障碍。一系列的调动宣布了一个时代的终结，能人徐恒武退出了昌河的历史，他的自强之路只能成为一个插曲。
2003年开始，在短短的两年内，昌河掌门人的位置经历了从杨金槐到徐恒武再到刘洪德的更迭后，昌河依然没有走出困境。刘洪德本是哈飞汽车的总经理，从遥远的冰城哈尔滨来到数千里之外的江南景德镇，也许他并不情愿这样，但他不得不为张洪飚去完成一项使命。
甚至在中航科工的安排下，刘洪德与哈飞的董事长刘涛一起出现在了昌河汽车股份公司董事会的董事候选人名单上。与徐恒武一样，刘洪德面临的仍然是一个坏消息不断的昌河，2004年2月1日上任，当年的数据显示，长安、五菱、哈飞、一汽、昌河微车五巨头产销量排名中昌河排名垫底。
1993年，中国航总分为一集团和二集团，但二集团发展得远不如一集团，一直处于弱势地位。2002年，中航一集团实现总收入335亿元，利润2.4亿元，中航二集团仅实现利润2000万元。改变二集团的现状，也许是总经理张洪飚下定决心整合昌河与哈飞的深层动因。
二集团，怀揣强大梦
车牌摇号网站无论是徐恒武，还是刘洪德，在中国汽车界都算是响当当的人物，但是在他们的背后却有一个更铁腕的人物，中航二集团总经理张洪飚，因而他们只能沿着顶头上司张总安排的轨迹走。
2004年11月中旬，张洪飚视察昌河并宣布，“中航第二集团公司决定对昌河、哈航南北两地汽车实施整合，实现统一决策、统一规划、统一开发、统一采购、统一营销、统一对外，最终完成产权和资产的整合。”这本无可厚非，因为哈飞昌河本身就是集团旗下，况且南北两家军工企业联手，不仅可以节约采购与营销成本，而且可以共享研发资源。但问题是这两家企业已经各自独立地在市场上拼杀了多年，况且相隔数千公里，整合谈何容易。
然而，整合背后承载的却是中航二集团做大做强的梦想。实际上，自从1993年中航总分为一集团和二集团后，二集团一直处于弱势地位。2002年，中航一集团实现总收入335亿元，利润2.4亿元，中航二集团仅实现利润2000万元，而且大部分是生产民用产品，能够拿出手的资产只有哈飞汽车、东安动力和昌河股份。面对一集团的增长，二集团已经到了不得不调整的时刻。于是，2003年5月18日中航二集团整合旗下优良资产成立的中航科工股份有限公司，并在香港成功上市。
“如果说中航科工是PSA集团，那么哈飞和昌河就如同是PSA旗下的标致和雪铁龙。”中航科工副总裁李慧这样比喻，该公司于2005年11月23日在北京中航技大厦上举行了一个简短的仪式，向
媒体宣布了整合哈飞和昌河的决心。
另外，哈飞在深圳的工厂已经尘埃落定，开始施工了。这样，中航科工汽车业务的全国战略布局图也已经基本成型：北起黑龙江的哈飞，到刚刚整合的山东黑豹，再到安徽、江西的昌河，南至广东深圳，
并形成了从零部件、发动机到整车生产的完整链条。
早在2004年11月23日，中航科工汽车事业部在哈尔滨正式挂牌成立，由中航二集团副总经理谭瑞松全面负责，昌河、哈飞南北两地汽车及发动机业务管理职能明确由中航科工汽车事业部承担。谭瑞松是中航科工上属单位中航二集团的副总，级别和中航科工总裁吴献东持平。
“整合南北汽车业务，把中航二集团建设成为我国重要的汽车研发生产基地之一。”中航二集团总经理张洪飚在汽车事业部的挂牌仪式上道出了这个部门的使命。目前，哈飞和昌河的所有汽车生产规划等都必须上报中航科工汽车事业部，经过汽车事业部批准后才能执行。
2004年６月北京国际车展期间，一直被外界认为是竞争对手的昌河汽车和哈飞汽车第一次统一在中航科工的展台上公开并肩展出。
一直以来，哈飞与昌河被称为“兄弟加对手”，在微型车行业他们是绝对的竞争对手。目前，昌河已经由当年的连续七年位居微面行业之首，到成为四大微车企业中增长最低、排名最后、市场占有率最少的企业。长安微车的市场份额达到了35%左右，却赚取了整个行业80％的利润，而哈飞、昌河两者加起来才占30%左右。
无论是哈飞的刘涛还是昌河的刘洪德，虽表面上不能直接反对，但暗地里却都已经策划好了单飞的路
线图。尽管中航科工整合两个企业的呼声和动作都不算小，但哈飞和昌河仍是在各自的轨道上越走越远。
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首先看昌河。
在飞机业务剥离后，昌铃的命运很大程度上就是昌河的命运。昌河汽车股份有限公司董事长刘洪德曾多次表示，实施与铃木全面合作的发展战略，整合景德镇、九江、合肥三处生产基地，打造“大昌铃”已成为昌河的战略规划，昌河要在未来一两年内加快与铃木的合作，一年推出一款新车型。铃木方面，从双方斥巨资打造九江新工厂，到源源不断供给昌河新车型，与昌河加强合作的意图也越来越明显。
由于长安集团牵手福特汽车以后，一定程度上，昌河汽车此时成为了日本铃木中国战略的主角，并且现在从日本铃木增资8亿元兴建昌河铃木九江分公司的情况来看，铃木开始将重心移向昌河，铃木的中国格局今后肯定将悄然发生变化。将昌河汽车打造成铃木的中国“根据地”，成为铃木的最佳出路。事实上日本铃木已经开始发力昌河了，
利亚纳的上市就是开端。另外，铃木还正与昌河合资开发一款代号为“YK5”的小型MPV。
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日本铃木株式会社社长铃木修还亲自考察昌河，重点商谈合肥昌河、九江昌河的合资事项。从某种程度上说，昌河铃木日后将成为昌河股份上市公司的主体，并且昌河铃木有可能把合肥昌河、九江昌河纳入，这样昌河股份优质资产将大大增加。
全力巩固微车市场，积极发展经济型轿车，全面进军中档轿车领域是昌河铃木未来的发展思路。从微车老大的位置滑落之后，向中高端车转型、攫取最大市场的一块份额对昌河来说，至关重要。事实上，昌河正在利用铃木的力量以图自强，选择的是最传统的与外资汽车企业合作的路线。
再看看哈飞。
近年来，在中航二集团里，哈尔滨航空工业集团（以下简称哈航集团）的盈利能力一直好于昌河集团。而由原哈航董事长、党委书记谭瑞松出任汽车事业部部长一职，哈航汽车受到的重视可见一斑。哈飞汽车被认为是与北汽集团、广汽集团等争夺国内汽车“集团四强”最有力竞争者之一。
2005年完成23万辆的产销任务，当年4月下线、8月底上市的赛豹轿车销量不错，全国每月平均销量在500辆左右。
“哈飞思路就是在巩固微车的基础上，发展中档轿车，在推出哈飞路宝、赛马轿车后，哈飞还推出首款三厢轿车，还研发了第二款两厢轿车，并引进一款日本技术的商务车。”哈飞汽车销售公司总监张抗洪表示，哈飞已经培养了一支有很强设计能力的研发队伍，可以支撑在轿车方面的战略。
哈飞秘密在山东威海建立的新生产基地已经正式投产，新生产基地前期年生产能力为3万辆，主要生产微型车，后续产品将包括哈飞的卡车系列，生产能力也将随之提高。随后，哈飞第二生产基地落户深圳，深圳将主要生产乘用车车型。刚刚上市的赛豹就在深圳生产。显然，哈飞汽车在逐步扩展自己的生产基地。一业内专家分析认为，由于哈飞地处中国的最北方，此前在解决物流成本上消耗颇多，而哈飞的扩张必然会大幅度地降低其物流成本。挥师南下，贴近南方的消费者，正成为哈飞汽车新的战略动向。
另外，哈飞路宝进军马来西亚生产的项目，目前各项筹措工作也进展顺利。此前，哈飞汽车一直只有总部哈尔滨的一个生产基地，新基地的投产，将使哈飞汽车形成一个从哈尔滨市到山东威海，再到广东深圳，最后到马来西亚三级“蛙跳”的生产基地新战略布局。
中科院的并购专家康荣平研究员认为，无论是从地域上，还是从产品结构上分析，哈飞与昌河的整合都不会很顺利。尽管有上级企业领导强势推动，但是这种行政性的手
段在今天能有多大作用实在难说。
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中航科工实际上是由两大块原先互不关联的资产在行政调配下组成。一块在东北哈尔滨，包括哈飞汽
车、东安动力、东安三菱、哈飞股份；一块在江西，包括昌河股份、洪都航空、昌河铃木。如果不能对哈飞汽车、东安动力、昌河股份三个主力企业进行实质性的重组，中航科工就无法摆脱壳公司的阴影。但是，整合的困难也非常突出。
第一：产品重叠。在产品层面，目前哈飞与昌河是直接的竞争对手，两家的主打微车系列又基本上由同一个车型底盘开发和衍生，都使用东安动力提供的发动机，产品的重叠性很强，必然有利益冲突。轿车领域也同样是竞争对手，赛马和北斗星、路宝和爱迪尔、赛豹和利亚纳都是直接的竞争车型。
汽车评论员钟师也认为，哈飞汽车和昌河股份的整合道路首先面临的就是如何解决产品重叠问题。微车领域“四家花旦”中，当前除了长安汽车优势明显之外，其他三家公司差距不明显，而昌河和哈飞整合，正是想在产品线上丰富自身，实现做大做强，如果进行整合产品结构调整任务艰巨。
第二：战略相悖。昌河已经决心在轿车方面大展身手，其属下景德镇、合肥、九江三大生产基地中，后两个基地就是轿车基地。两家企业都各自有了自己的图强思路，并仍然在按自己的方式运行着。国泰君安一位分析师认为，单单统一采购、统一销售倒比较简单，但哈飞、昌河在市场上依然是竞争关系，要进一步整合资产，就会涉及诸多利益，此种情况下，“改变直接竞争关系是两家重组的难点，涉及到对哈飞与昌河今后的定位，甚至需要改变两家企业的既定战略”。
“重组哈飞昌河，实际上就是哈飞吞并昌河，中航科工的汽车事业部就设在哈飞汽车内部，权利都集中
到了哈飞汽车和中航科工。”一位昌河集团的人士也感叹道，整合一定会有矛盾。
第三：外资麻烦。另外，整合还牵扯到与外资的关系。目前哈飞与三菱合作，而昌河与铃木合作，两家外资企业都想取得对各自参股企业的控制权，纳入各自在中国整体的战略，因此，重组过程中如何平衡外资的利益也是棘手的事情。外资在中国一直处于强势，目前中国的大集团尚不能完全掌控，何况两个相对弱势企业呢？
第四：文化差异。哈飞地处中国最北的哈尔滨，由于员工多是东北籍，企业文化上难免具有地域特点。而昌河地处江西景德镇，相距数千公里，而南北方的文化差异也非常明显，因此文化整合具有很大的难度。
第五：时机和方式。重组哈飞昌河，业内很多人对这种行政化的重组颇有微词，认为这次