降低对大客户过度依赖的风险
虽说大客户风险难控，但企业与大客户合作不能因噎废食，而是要采取积极的措施来最大化防御与化解过度依赖大客户的风险。
有的企业可能会这样想：企业自产自销或者自产自用，不就解决了对大客户过度依赖了吗？事情远没有这么简单！自销的渠道风险与成本、自用的产业延伸风险不符合渠道价值链或产业链扁平化趋势，不符合专业化分工的市场原则。在20世纪50年代，松下在日本有上万家自建门店，后来经过与大型电器连锁的较量，逐渐放弃了自建门店，目前日本以小岛、山田为首的家电连锁已占家电零售市场80%的份额。
企业欲降低对大客户的依赖风险，可考虑下述“六大措施”：
措施一：新产品调整法
很多企业经营业务领域狭窄，品牌单一、品类单一甚至品项单一，必然导致客户的行业结构单一。客户所在行业景气度对上游企业的影响极大，遭遇行业性不景气时会严重拖累供应商。虽然多元化经营、多品牌经营亦是风险，但是却可分散或降低企业因客户结构单一
而潜藏的经营风险。
我们知道几乎很少有企业单品化经营，常常是多品类、系列化经营，但很多企业确实曾由单品起家，如旭日升冰茶、王老林红罐凉茶（即现加多宝）等企业。另外还有一些企业虽然实现了多产品线、系列化经营，但长期面临着“一品独大”的局面，“单品王”的帽子让企业既喜又忧。单品风险不仅仅来自大客户，更来自产品自身的局限性，如九阳豆浆机直到2011年底才甩掉 “单品王”的帽子。九阳在豆浆机、榨汁机、料理机取得销售额和销售量的行业第一，共实现营业收入33.93亿元，而其他产品如营养煲、电磁炉、西式小家电系列产品在九阳营业收入上的占比已超过30%。
而品种单一的销售风险主要来自大客户，河南金博士种业股份有限公司主要从事农作物新品种开发及各类农作物种子生产、销售，是农业大省河南第一家提交上市申请的种子企业。由于销售品种较为单一，企业在经营业绩上对主要品种——“郑单958”依赖程度过高。2007～2009年度，“郑单958”玉米种子的销售收入分别达到1.75亿元、1.65亿元、1.86亿元,占公司各年度营业收入比例分别为97.18%、89.76%、81.75%，同时“郑单958”玉米种子产品毛利率贡献率分别为97.3%、90.05%、83.8%。截止到2009年12月，金博士种业主
要产品“郑单958”玉米杂交种子品种权剩余保护期为7年，在保护期结束后，种子经营企业无需经过品种权人授权即可自主经营“郑单958”玉米种子，届时如果“郑单958”仍为公司的主要经营品种,则将面临更为激烈的市场竞争。为此企业积极发展“金博士658”等玉米新品种以及“G优802”等水稻、小麦(资讯,行情)品种，使这些品种逐渐成为公司新的利润增长点，不过种子行业投入产出周期长，新品种从研制到成功、推广，需要较长的时间。
所以企业进行产品线扩张是分散风险的有效措施。通过产品线扩张或增加品项的抗风险价值在于新产品可面向新市场、新客户、新渠道，成为企业新的销售增长点与销售利润源。并且采取多条腿走路可不惧断掉其中一腿，而且即便面对同一市场，新产品具有更为强大的市场竞争力与生命力，可以帮助客户获得更大的成功。同时更具有竞争力的产品可以获得更为强大的话语权，有利益摆脱大客户的操控、打压与挤榨。
当然，产品线扩张可能会涉及三种情况：首先，产品线衍生，即企业开创新品类，通过新品类分担单一产品线经营风险，其本质是多元化经营。其次，产品线延伸，即通过定位延伸，导入新产品，增加产品线深度，如从低端产品向中、高端产品延伸或者从中、高端产品向低端产品延伸。最后，产品线补充，针对某一品类市场进行细分，然后针对空白的细分市场推出新产品，使产品线更加完整。
措施二：新客户开发法
基于特定产品，企业通过开发新客户来增加产品销售就是为了降低任一大客户的采购规模与总体销售规模的比重。当这个比重控制在20～30%以内时，大客户的不确定风险提示为风险状态；当这个比重控制在20%以内时，大客户的不确定风险提示为可控状态。从把小客户做大再到把大客户做小，这很有哲理，就是为了降低大客户的综合影响力。要知道大客户的影响力不仅仅在于可以造成市场波动，也在于合作过程中的话语权，这也是合作条件的筹码。
实际上如果企业下游客户市场为单一行业，那么企业开发多行业客户则显得尤为重要。如果产业性危机或者行业性萧条或者局部性社会危机，则可能会企业带来灾难性甚至毁灭性的打击。而同时服务多个行业客户，除非是全局性经济危机，否则不至于同时波及多个行业而导致企业下游市场整体不景气或全面衰退与萧条。所以如果企业能从下述方向作出努力尤佳：在跨行业稀释任一大客户的销售比重的同时还要尽力去稀释任一大客户在同业客户中的销售比重。
宁波申洲针织有限公司是海内最大的纵向一体化针织服装制造及出口商，可以说是行业里
的“贴牌大王”，多年来这家企业扮演的都是给别人贴牌的角，如优衣库、耐克、阿迪达斯等品牌都是企业的大客户。企业固然尝到了与大品牌紧密合作的甜头儿，但如果没有自己的女装品牌就必然缺少了市场根基，于是企业推出了“童话森林”和“马威”两个自主女装品牌，坚持两条腿走路，用从外贸赚来的钱来培育自主女装品牌，用自主女装品牌鼎力开拓海内外市场。不仅仅宁波申洲，斐戈团体、艾盛衣饰、大丰衣饰等一大批长期做贴牌出产的企业通过国际商业积累了雄厚资金和提高前辈的设计、运营治理经验后都走上了创立自主女装品牌之路。
措施三：新渠道拓展法
企业除了面向商业组织型客户销售，同时拓展商业零售市场则是在市场上建立另一根基，这在很多企业那里都可以得到实现，因为商业零售市场常常为售后市场，并且这个市场潜力不容小觑，也常常占有相当可观的市场份额。
就拿汽车行业来说，汽车销售后产生的市场空间称为“汽车后市场”，即汽车销售以，围绕汽车售后使用过程中后继需要和服务而产生的一系列交易活动的总称，如汽车维修、保养、服务以及所需的零配件、用品和材料等。在发达国家市场，汽车的销售利润约占整个汽车
业利润的20%，零部件供应利润约占20%，其他60%的利润是在服务领域中产生的，也就是说售后服务利润一般是整车销售利润的3倍，其中汽车零部件可以进入汽配、4S店等流通或服务渠道开展销售。
实际上很多全球100强汽车零部件公司的目光已不再仅仅盯在整车配套市场上，随着中国整车保有量的不断增加，其战略重心也在逐步向汽车后市场转移。不过与整车配套市场主攻少数几个客户不同，售后市场需要不断向修理厂和经销商甚至消费者终端宣传和强化品牌。随着车辆老化和保有量增长，售后市场需求将成为其主要增长动力。根据专业研究机构预测，到2015年中国汽车保有量将从目前的6000万辆增长到超过1.45亿辆,这将会推动售后市场的零部件销售和服务产业年增长超过30%。
措施四：资本融合法
企业面向大客户投资或吸引大客户对企业投资、或者双向持股，可以有效增强合作的稳定性，对于防止大客户流失具有很强的固化作用。在中国，最典型的是格力空调。作为中国最大的家用空调生产商，在无法忍受家电连锁大卖场国美的“压榨”与“盘剥”之后毅然走上了自建渠道之路：以股份制的形式组建合资销售公司，由格力控股、各商家（大经销商）联
合组建，向格力空调总部承担一定数量的销售计划并同总部结算价格。在终端模式上主推专卖模式，格力专卖店的销售贡献已经达到80%。可以说这种模式确实在格力空调开花结果了，但也并非没有问题。
根据《信息时报》等媒体报道，由于格力采取的是与大型经销商合资建销售公司的渠道模式，销售分公司老总绝大多数都是做格力空调出身，对市场都有极强的掌控力，这使销售分公司的老总握有与总部博弈的“砝码”，格力总部对这些带有“原罪”性质的管理与监控很难“拿捏”到位，并且存在着销售公司负责人自开专卖店现象，使经销商批货拿不到低价、促销没资源、工程机竞标没优势、经销商利益被掏空，而且格力是“先款后货”，但销售公司负责人自开专卖店对某些利益集团就变成了“先货后款”。很显然，这对经销商来说很不公平。如此市场秩序就难免趋于混沌，格力空调就势必需要“维稳”，就不能不针对分公司进行肃整，甚至把合资销售公司变为全资销售公司。
另外其他问题也同样存在，诸如无法规避大客户遭遇危机、业绩不佳等因素带来的经营风险以及拓展其他客户可能会存在一些障碍因素。深圳市得润电子股份有限公司（得润电子）主营电子连接器和汽车后视镜的制造与销售，其中电子连接器主要应用于家电领域。2
000年之前，公司依托康佳集团销售顺利起步。2000年，海尔集团成为公司客户。此后公司来自海尔集团的收入迅速成长，2004年更是增长35％达到2亿元规模，占公司销售比重达52％，成为公司2004年主营收入快速增长的推动力。2004年底，四川长虹也成为公司客户。2005年，海尔集团贡献的收入增长仅15％，而来自四川长虹的收入近1亿，占公司销售额的17％，是2005年公司主营收入增长的主要驱动力。为稳定与深化合作，得润电子与康佳、海尔和长虹等三家最主要的客户建立了三家合资公司：深圳得康、青岛海润和绵阳虹润，并由这三家公司为客户供应连接器产品。然而订单过分依赖家电行业的少数大客户，公司经营面临较大的风险，其盈利水平也低于大多数国际连接器厂商。为降低经营风险，企业除了继续开发家电行业的大客户外，公司致力于进军家电的高端市场，开拓汽车和通讯领域。
措施五：模式对接法
从商业模式的角度，营销的本质是以独特的商业价值嵌入到客户价值链的关键环节上去获利。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式，哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SA
P公司CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》中把这三个要素概括为：“客户价值主张”，在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
作为供应商，面向客户营销模式有很多种，有些模式可以很好地建立与固化供应商与大可户的合作关系，而在有些模式下合作很容易支离破碎。美国基本健康（Cardinal Health）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻需求”，从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角变成整个产业链的链主。青岛开发区汽车4s店
再如远大中央空调，2004年以前，远大中央空调主要依靠卖空调产品和设备赚钱。从2005年起，远大空调开始着手由产品供应商向服务提供商的转变。远大发现客户需要自己的产品和服务其实并不是需要中央产品本身，而是需要远大为客户提供不间断的冷和热。于是
在这样的价值发现之下，远大中央空调将能源合同管理引入到中央空调行业，利用其完善的售后服务网络将客户价值延伸到中央空调运行，直接为客户提供“冷和热”。按照这种新的模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。对于客户来说他们既可以得到理想的冷和热，而且还无须关心中央空调主机的运行情况，同时还减少了维修人员和运行成本。这样不但容易建立与客户之间的合作关系，同时也有利于建立长期稳定的合作关系。