——赫尔曼·西蒙公布18年研究心得
大家常常会有这样的问题：哪些企业才是世界上最优秀的企业？哪些企业的经验才是中国企业最好的教材？是不是IBM、微软，或者那些巨无霸式的石化企业？我得承认，他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样，我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。
哪些公司是隐形冠军？我又是怎么发现这些公司的呢？1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒－奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。
德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称
作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样，他们总是关注IBM 、微软或大的石油巨头们，向他们学习经验。而在我看来隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。
首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是Hauni，有没有人听过这个名字？几乎可以肯定地说：各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95％的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70％多的份额。第三个公司Rittal，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85％的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60％的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有比亚迪刀片电池1000家。在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46％的标准集装箱市场。比
如比亚迪电池，它拥有占全球72％的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35％的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司，也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一，它是中国最大的琴键开关，也是电器开关的生产商。另外一个是圣雅伦公司，它的CEO今天也将做一个小小的讲演。
我相信在不久的将来，中国也会诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注，《隐形冠军》这本书也被翻译成12种语言版本。大概几个星期以前，在美国最主要的商业杂志之一《商务周刊》的封面故事也出现了隐形冠军。
下面这个环节，我想同大家分享一下我过去这么多年对隐形冠军的研究，他们为什么能够成功，我们能从他们身上学到些什么。我在这总结了八条经验，我也知道八在中国是个非常吉利的数字。
燃烧的雄心
第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场（niche）成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
高度专注
如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。
攥紧客户关系
但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球
化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，Karcher公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。
成为卓越者的伙伴
第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。
另外，关于这些企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62％。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以，第四条经验是：隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。
创新！创新！创新！
下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有
大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。
跻身顶级竞技场
下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝
的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验：隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
保护你的独一无二
下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公
司，他们的机器大概80％由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，但是他们告诉我，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训，在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告，从长期来讲如果你想独一无二，希望你们向他们学习。总结第七条经验：隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。
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