一汽大众的发展战略
追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。
美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。
随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。
战略创新：核心竞争力的源泉
企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。
战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大
众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。
在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。这在传统的国有企业里是无法做到的。
一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪20 0C3V6以其公务用车定位，在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产，一汽——大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳人工作日程。经过几年努力，于1999年7月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2 001．8T在内的所有奥迪200型的生产，全部进入奥迪A6的生产准备阶段。1999年9月6日，奥迪A6按计划正式下线，2000年1月全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命力的产品。
2001年8月23日在一汽大众成立10周年前正式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。
我国加入世贸组织之后，国内轿车市场在开放的同时又在不断地扩大，产品竞争不断升级，企业的重组步伐加快，特别是新产品的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面，2002年，一汽大众对市场做出迅速的反应，对企业的发展战略做出了重
大调整。在“竞争做大市场”、“一切从市场出发”总体框架下，一汽大众提出了企业新的发展战略——“一个中心，六个支撑点”。一个中心是以用户满意为中心。六个支撑点是继续保持中国轿车市场技术领先的地位；使一汽—大众产品及质量与国际水平同步；成本达到国际水、平；创造中国最佳的营销网络；营造员工最具吸引力的工作环境；实现中外方最佳合作交流。这一企业经营新战略的提出及实施，象链条一样，带动了一汽大众在竞争中得到了大发展。
在这一战略指引下，一汽大众对内将竞争压力传递到各个部门，让员工清醒地认识到“一个中心，六个支撑点”对企业发展的重要性和它的不可或缺性，让员工感到“将最有魅力的轿车、用最有竞争力的性能价格比、最及时地提供给客户，并向客户提供最佳的售后服务，以此来为社会做贡献”是一汽大众全体员工的使命：同时，让大家树立起合作与沟通、团队精神、内部用户原则、目标管理、勇于承担责任和压力、创新等这一全新的理念。
对外，一汽大众则制定出了营销新战略，以客户为中心，把将客户放在提高企业竞争力的中心位置，并结合市场提出了产品的差异化和规模化最佳组合的经营战略。在好的产品、好的品牌和一个好的网络平台基础上，一汽大众还把区域开拓的重心前移，并充分发挥经销商和驻外销售人员的积极性，同时全方位的做好售后服务工作。经过时间检验，这些措施给一汽—大众带来了可喜的变化，带来了巨大的收获，使一汽大众快速地步入了一个新的发展阶段。
一汽大众就是以这种创新的战略指导着企业发展，不仅提高了我国轿车工业的水平，也表现出了企业强劲的核心竞争力，保证了企业适应市场发展的正确方向。
管理创新：核心竞争力的保障
一汽海马汽车有限公司
管理创新是指企业运用新思想、新方法、新方式对生产要素、生产条件、生产组织等进行重新组合，以促进企业管理系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。
一汽大众在传统管理的基础上不断创新，不断赋予管理以新的内涵，把其作为增强企业核心竞争力的动力源泉，常抓不懈。
公司体制推行母子公司体制
一汽大众首先把从事零部件生产的9个专业厂、8个合资企业剥离出去，组建成富奥汽车零部件有限公
广本
司，员工近1．7万人：接着，把毛坯、辅助生产厂进行分离、分立，先后组建了铸造公司、锻造公司、热力公司、模具公司、装备技术开发公司、非标准设备技术开发公司、工艺装备公司、建设工业公司、综合利用公司、运输公司等，员工约5万人。
现在，一汽大众母体专业生产厂由过去的31个减为8个，职工由13万人减为2．4万人；以资产为纽带的关联企业有5个分公司、30个全资子10个控股子公司、26个参股公司。所有子公司都由过去的成本中心改为利润中心，独立核算、自负盈亏，领导班子的经营业绩主要以利润和资产的保值、增值进行考核。
组织结构实行“扁平化”管理
ac德科
首先，规范职能部门的设置原则——按市场功能需要设置，使一汽大众的组织机构趋于“扁平化”。过去，一汽大众的机构往往存在因事、因人而设置的现象。一汽大众在改革中完全按市场功能需要设置的原则确定以后，很多部门被取消了，不少部门合并了，有的部门加强了，甚至还根据市场需要重新设置了一些部门，如加强了技术中心、营销管理部、审计室，原来挂靠在公司计划财务部
货拉拉搬家公司怎么收费的法律事务室分离出来独立建制，新组建了采购部、企业战略研究部、社会事业部等。
其次，大力压缩机构编制、精简机关人员。过去，一汽大众的职能部门曾多达60多个，处级单位有10
自动挡汽车的正确驾驶步骤0多个。在改革中，一汽大众按“精简、统一、效能”原则调整了25个部门，使职能部由47个改组为22今，在职的高级经理人员由700多人减为500多人，压缩机关人员编制4881个，减少管理岗位30%。
目前，在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，从而减少了许多中间管理环节，有效地提高了信息的传递与处理速度，大大提高了工作效率。由于是垂直管理，管理者可以向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性。普通员工与管理者，下级管理者与上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者转变为一种新型的团队成员关系，使高层管理者摆脱一般性业务，有更多的时间和精力来考虑企业发展战略，集中精力做好企业重大决策，而各组织成员的独立工作能力和责任心也变得更强。
30多万的车第三，规范职能部门管理行为，强调依法管理、制度管理。从计划经济到市场经济，从工厂管理到公司管理，再到以资产为纽带的母子公司体制管理，一汽大众从领导到职能部门、机关干部经历了艰苦的观念转变、体制转变、制度转变。一汽大众对子公司专门下达了管理文件，明确、规范了母公司对子公司的管理原则、管理内容、管理程序，使母公司及职能部门做到依法管理、制度管理。
员工管理培养一流的员工