比亚迪公司的渠道研究
【摘要】作为IT起家的自主品牌，比亚迪在高速扩张的同时，也遇到了很多意想不到的问题。一路的超高的销售增长率在2011年左右开始下滑，以及同时出现的一系列事件告诉比亚迪，应该注重渠道的管理和建设，并逐渐推行区域管理制度。本文从比亚迪所处的外部环境以对比亚迪的SWOT分析入手，在分析现状的基础上为比亚迪的蓝海制定发展战略并在此基础上分析和研究渠道优化重组的问题。
【关键词】比亚迪 渠道重组 战略
一、 背景
比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市。
是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业的高新技术民营企业。2003年1月23日，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造和销售领域，走上研发民族自主品脾汽车的征程。目前，在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地建有九大生产基地，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度等地设有分公司或办事处，现有15万多名员工。在公布的2009年中国
企业500强中，比亚迪排名第216位。它的F3汽车在2006年第一季度夺得全国产量增幅冠军、销量增幅冠军和国内单一车型中级家庭轿车的销量冠军，成为“三冠王”，是最快突破10万辆的自主品牌汽车。2008年12月15日，比亚迪双模电动车F3DM上市，开启了世界汽车领域的电动车时代。截至2008年，比亚迪以近15％的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业。目前，作为全球领先的二次充电电池制造商，比亚迪的电池产品和电子零部件已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍镉电池、镍氢电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额已达到第一位。
2005年以来，比亚迪汽车每年实现100%的高增长，2008年实现销量20万台，2009年上半年，全国轿车销售排名第七，同比增长176%。然而随着09年5月业内爆出比亚迪成都“金牌”经销商退网后，比亚迪汽车4S店退网事件接二连三出现，最终演变成全国范围内的退网危机。再到11年所传的比例高达70% 比亚迪“裁员”事件。在销售量不断提高的同时，比亚迪为何会出现的出现这样和那样的问题呢？
二、 现状分析
比亚迪电池、手机部件和汽车三大板块中，汽车板块的业绩贡献超过50%，汽车业绩的涨
跌对比亚迪业绩的影响颇大。比亚迪的高速成长和面临巨大挑战，与自身的经营有关，也与外部环境有着很大的关系。现就比亚迪汽车的外部环境以及比亚迪的优略势做如下分析
(一) 比亚迪外部环境PEST分析
PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”
1. 政治法律环境
2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保小排量汽车行驶路线和出租车运营方面的限制。从2009年1月20日至12月31日，1.6升及以下排量乘用车车辆购置税减半，由原来的百分之十减按百分之五征收，这直接促进了小排量汽车的销售，给小排量汽车在中国市场的营销提供了良好的市场环境。2009年1月24号，财政部、科技部发出了《关于开展节能与新能源汽车示范推广工作的通知》。对于类似F3这类小排量的车型，这无疑是极有利的助推器。
2. 经济环境
截止2008年中国经济已经持续五年达到或超过10%的发展速度，然而在全球金融危机的影响下，我国经济增长明显回落，贸易顺差下降，贸易利益减少，进口增速加快。为了减少全球金融危机对国内市场的危害，国家多项刺激经济发展的政策出台，投资于消费保持稳定，经济结构持续改善。从2009年国内市场的形势上来说，国家已经从政策基调上强调了保增长，对09年的市场起到比较好的推动作用。因此对于国内汽车市场的走势，应该是前途宽广的。
3. 社会文化环境
在大多数人看来进口车或合资品牌的汽车在品质上更值得信赖，因此自主品牌本土优势不明显。大多数消费者消费观念保守，超前消费意识不明显，抑制了国内汽车消费市场的发展。
4. 技术环境
我国自己掌握的汽车生产技术专利权占百分之八十左右，核心技术如发动机、变速箱技术，
国内汽车生产主要靠进口，由于中国进入汽车行业较晚，发达国家在技术专利上已经形成了技术壁垒，所以比亚迪等自主品牌在汽车行业立足，核心竞争力必然不能是技术。
(二) 比亚迪汽车SWOT分析
1. 机会
随着生活水平的提升和经济的发展，汽车的消费成立热门话题，基于中国庞大的人口基数，对汽车的需求依然很大。而国家对小排量汽车的税收支持、国家产业政策的支持以及对自主创新的提倡为比亚迪带来巨大的机会。
2. 威胁
对于比亚迪，最大的威胁来自行业内激烈的竞争。自主品牌市场占有率低，企业规模小，生产成本高，产能过剩，利润率低，资金投入不足、研发能力弱和核心技术缺乏等成为比亚迪等自主品牌汽车的威胁。此外，由于美国底特律的汽车公司的危机，使得快速增长的中国市场对各大汽车公司未来的发展有着至关重要的作用和地位，中国市场成为全球竞争的焦点，而自主品牌在此大浪中求生自然不容易。
3. 劣势比亚迪汽车销售有限公司
相对于世界大型汽车制造商而言，比亚迪在规模上还有很大的差距，对于不确定性的定位能力比较弱。目前的营销网络崩盘无疑是个更大的致命弱点。此外中国消费者对进口和合资车的信赖对比亚迪是个很不利的弱势。
4. 优势
截止目前，比亚迪风暴已经对消费者形成了一定的冲击，广泛的宣传使得比亚迪的影响力大大增加，也是其不可小觑的一个优势。而比亚迪遍布全国的销售网络，虽然渠道有点紊乱，但是如果利用合理的渠道战略管理得当，将是一个很大的优势。
三、 比亚迪的战略
通过上述的比亚迪现状分析可以看出，比亚迪目前的问题简单总结为三个：经销商之误、用人之误和产品之误。随着分网的扩张，比亚迪的四级销售团队也在不断扩张中。在人员的招聘方面，以往比亚迪注重从学校招聘毕业生，自己培养，但是在高速扩张期，学校无法提供大量的人力资源，比亚迪只得从社会上招聘，不同地方来的人对公司文化的认同度
不同，在管理上也造成一定的困难，人海战术是用人之误；在谋求销售网络的快速扩张时，比亚迪对新增的A3、A4网的经销商能力未严加审核。此外，由于四级销售网络的错综复杂，新增的经销商无法达到比亚迪规定的销售要求，2010年退网事件愈演愈烈，导致前期因网点增加而虚增的销售又因网点的退出而在后期不得不在其他经销商处进行消化。在产量既定的情况下，销售骤然下降之时，比亚迪只得将库存压力转嫁给其他经销商，使得经销商们不堪重负，退网更甚，店海战术是其经销商之误。比亚迪在对中国人所需的车型特点做过深入调查后，避开欧美车耗油笨重的特点，借鉴日韩车的思路推出F3，该车的价位正好填补了市场低端车的空档，在6万～8万区间。随后比亚迪推出的F6未有实质性的改变。反倒是比亚迪车的一些小问题，比如外观接缝不好、车窗摇不上去等开始为消费者所垢病，虽然不断的推出新车型，但是不同车型之间的相似度很高，例如F3L3G3其实只是一款车，F6G6也只是一款车。如果比亚迪足够重视车型的开发，做好车型的平台化：3系平台、6系平台、速锐平台，每个平台都有三厢、两厢、SUV，市场将截然不同。而且产能的利用率会好很多很多。这是其产品之误。
根据上述分析，比亚迪的战略应该如下：
首先，比亚迪应采用适合中国目前国情的低成本战略，充分利用我国目前人力资源成本低的先天优势加大产品在价格上的竞争优势，并充分发挥比亚迪在电池研发、生产及制造领域的优势，在环保及低排放方面占领市场先机。加强用人管理，通过提高自动化等不同的途径提高员工的效率，并做好人力资源的管理，不断为企业输入新鲜的血液。
其次，比亚迪应该在产品方面继续加强汽车领域的自主研发战略，因为中高端汽车在不断的降价，而比亚迪的低价优势随着中国人力成本的上升会衰减，所以在质量上的保障是必不可少，消费者购车最根本的需求是方便、省钱、舒适和高质，比亚迪要尽量做到消费者下次购车时还会对比亚迪有好感。在研发上应加大低能耗汽车和新能源的汽车的研发力度。另外，推出真正意义上的车型，每款车都能满足一定目标体的需求，尽量避免车型之间重叠和自己打自己的现象。
再次，继续发展原有的行业和业务，使之成为比亚迪日后发展的资金和技术的源泉，保证比亚迪的长期发展。
最后，比亚迪汽车的消费体一般相对更低端，所以在大中城市占领份额的同时，比亚迪需要适当的将自己营销和宣传资源投入到二线城市，因为该市场对比亚迪汽车的购买很有
动力。继续加大广告投入，树立良好的企业口碑和竞争优势。
除上述问题，比亚迪的渠道问题是其发展之本，目前渠道紊乱，也是比亚迪急需解决的问题。
四、 渠道战略
基于比亚迪汽车定位的目标客户的特点，比亚迪汽车的营销渠道战略在大中城市的基础上大力发展二线等城市以及乡镇市场，通过宣传的大力投入以及其他的方式，占领二线城市的市场，同时，根据现有的战略所暴露的问题和带来的优势，继续发展原有渠道的优势，并广泛推广这种优势，改进渠道的矛盾，尤其是与经销商的关系。
五、 营销渠道重建
推行并优化区域制管理。在区域划分上划 分重点考虑经济、行政、网络数量、销量及市占率等因素，比亚迪共分为九个大区，这种划分与主流汽车厂商基本相符，这里不再赘述。运营管理模式上，比亚迪应该应该采取区域管理人员驻外办公的形式，设立区域办公室。区域人员安排上，管理人员级别要慎重、先排事后定人。降低经销商的密集度，采用选择
性的分销结构。渠道的模式选用由生产商主导的垂直渠道模式，继续发挥比亚迪渠道的优势。
区域经销商的管理
1. 经销商的选择经
销商的选择上应该建立完整的流程制度，提高经销商招募的标准。不能否认，比亚迪之所以能够如此迅速的建立起规模巨大的网点模式，有一部原因就是其对于经销商招募的要求过低。由于全国市场经销商营销水平、服务水平参差不齐，导致一些执行能力差的经销商可能会对品牌造成很大的负面影响。因此，比亚迪应该严格按照经销商选择标准对申请加入的经销商进行考核。申请商应至少拥有一定的的流动资金和一定的融资能力。同时吸收发展那些有实力的经销商集团，不难发现就目前国内比较大的汽车厂商经销商集团所占比例接近40%~50%，因此通过汽车生产厂商和经销商的强强联合，可以促进比亚迪的发展。
2. 保证经销商合理的利益。
保证渠道的稳定性，必须一定程度上保证经销商的利益，经销商的利益是多方面的，既有
经济上的也有权益上的，在厂家制定相关渠道政策上，保证其正当利益的同时抑止其不合理要求，可以通过对经销商利益来源进行有效组合，一方面保障其利益的同时也促使对其有效控制。经销商利润的保证可以通过产品销售、返利、售后服务、相关服务、零部件等方面进行有效组合，同时可以通过网点设置、区域竞争策略、商务政策等方面，保证经销商利益的同时，对其实现有效管理。
3. 建立完善的指标考核体系
对于经销商的管理上，不应单纯的以销售数量为考核返利标准。避免经销商单一的追求的年终返利，通过“低价跑量”的策略，导致跨区销售和恶性价格竞争。比亚迪应该对汽车经销商建立完善的指标考核体系，制定相应的激励及惩罚措施，激励其积极性的同时，也通过惩罚对经销商实行引导，以提高特许汽车经销商综合能力为目的。根据区域的市场吸引力，对汽车经销商销售表现(销量、市场份额、客户忠诚度、服务反馈等因素)和经销商结构（财务结构、区位、团队等因素）进行评估，一方面发展销售能力、经营能力较强企业或个人成为能给企业带来利润的经销商，以保持渠道的销售能力或者创新能力。
4. 制定完善、丰富、合理的营销奖励措施
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