日本家电六巨头纷纷溃败
2011年，松下把收购不久的三洋白家电业务（白家电，指可以替代人们家务劳动的家电产品，如空调、洗衣机等）转卖给海尔，四年后又将三洋黑家电业务（黑家电，指可提供娱乐的家电产品，如彩电、音响、游戏机、摄像机等）卖给长虹；
2014年，“索尼大法”开始失灵，先后出售PC、相机模块业务，影视业务也摇摇欲坠；
2016年，“液晶之父”夏普被鸿海集团收购；
日立在PC和移动存储业务分别卖给惠普和西部数据之后，去年宣布退出电视机市场；
2017年东芝破产，142年历史宣告终结。
索尼、夏普、松下、东芝、日立、三洋被誉为“日本家电六巨头”，不仅曾在日本国内“黑白通吃”（黑家电和白家电），更是中国企业的昔日标杆。但短短几年时间就纷纷溃败，无疑给世人敲响了警钟，对企业而言不存在“大而不倒”一说。
虽然回看日本家电六巨头的兴衰史，各有各的问题，但在中国市场它们曾把握同样的机遇，后来又面临同样的竞争，策略上也极为相似，所以到它们战略思维上的共性，更有借鉴意义，可以避免我们走显而易见的弯路。
当然，很多论文和评论也曾对日本家电巨头兴衰的个中原因进行过分析，总体上认为它们成功靠的是优秀的产品品质和适中的价格，失败则源于重技术、轻营销。看似的确如此，但在我看来，这种评价过于粗浅和偏颇，在战略角度也没有实际的指导意义。
所以，我将从战略定位的视角重新审视日本家电巨头的兴与衰，用辩证的思维进行剖析，以期对中国企业有所借鉴。
日本家电巨头如何从兴走到衰？
赢在工厂时代。
绝大多数品类都会经历三个发展阶段，工厂时代、市场时代和心智时代。
所谓工厂时代，就是在品类发展初期，品牌数量及产品选择急剧匮乏，供不应求，往往出现消费者抢购的现象。
随着品类的发展，品牌数量逐步扩大，产品逐渐丰富，供求关系也随之达到平衡，此时进入市场时代。
市场时代，渠道为王，谁掌控了渠道谁就能主导市场。
在各品牌纷纷争夺渠道以摆脱对手制约的时候，也会催生出新的渠道运营模式，结果就是消费者不但在产品上有更多选择，在购买渠道、购买方式和相关服务上也面临更多选择，此时供需平衡被打破，标志着品类发展进入成熟期，即进入心智时代。
心智时代，定位为王。
上世纪80年代，松下、三洋、日立、东芝等日本品牌电视机进入中国大陆。当时，中国刚刚改革开放不久，在之后的十年间，电视机在中国逐渐告别了凭票、托关系购买的日子，但对消费者而言选择仍然严重不足，市场处于典型的工厂时代。
此时，对于企业而言，产能是关键。日本品牌当时抓住了中国社会文化娱乐需求空前旺盛的战略机遇，迅速占领了中国市场，并依靠成熟的设计和生产技术奠定了稳固认知。
时至今日，中国消费者仍然对日本品牌存在“设计好、质量好”的广泛认知。“质量好”不必多说，“设计好”主要体现在日本品牌充分考虑了中国家庭使用电视机的场景，包括电视机的尺寸、音量大小等等。
因此，市场需求旺盛、供不应求和产能充足造就了日本家电巨头在中国电视机品类工厂时代的无限风光，并将光环辐射到整个家电品类。可以说，日本电视在工厂时代打了一场漂亮的胜仗。
市场时代地位动摇。
时间进入上世纪90年代中期，中国家电业逐步进入成熟期，电视、冰箱、洗衣机成为家庭必备，随之而来的是国产品牌和日本品牌的厮杀。此时已不再是凭票供应的时代，国内消费者面临更多选择。
各大厂商纷纷争抢更广阔的市场，渠道渗透率成为首要课题，家电业纷纷抛弃传统的独家分销模式，进入渠道变革期。1997年格力首创的股份制区域性销售公司在湖北成立，长虹在1996年到1999年期间实现了向新型渠道模式“大户组+管委会”的转变。
此时，日本家电品牌的领导地位逐渐被动摇，后来的家电下乡更是给了日本品牌沉痛的一击，最终被中国品牌赶超。
倒在心智时代。
日本有哪些汽车品牌进入21世纪，家电在国内已实现普及，城市家庭的电视普及率接近100%，冰箱普及率也接近90%，家电行业进入心智时代，产品数量多、增量大，消费者担心的不再是能不能买到一台电视，也不仅仅考虑性价比，而是会考虑外观、尺寸、画质、品牌等细节，甚至具体到显示技术和智能化功能。
心智时代的特点是供给严重超过需求，对于企业而言，要告诉消费者“选择我而非其他产品”的理由，即品牌定位。
所以定位要实现两个功能，让消费者“选择我”的同时“而非其他产品”。然而，绝大多数日本家电品牌都没有清晰的品牌定位。
巨头的倒下，看似意外，实则必然
日本家电巨头如今纷纷倒下是必然结果，纵观它们以往的战略步伐，可以发现它们都存在以下两个严重的战略错误。
重产品，轻品牌——秉承了J模式的经营理念，品牌延伸、盲目多元化，导致资源分散、主干业务不突出。
日本企业的确很会制造高品质的产品，以至于如今中国人对日本品牌的认知还是“质量好”，但日本企业往往过分依赖过去的成功，所以认为只要沿用一个品牌名，就能用“质量好”的光环覆盖旗下所有产品，这种理念就是所谓的J模式（日本模式），即业务范围横向扩张到若干个品类，朝综合型企业发展。
与之相对应的是A模式，即美国模式，通过业务的聚焦成长为专业化企业，美国前十大企业中有九家为A模式，只有通用一家是传统综合型企业。
日本家电六巨头都是典型的J模式企业，小到计算器、电吹风、移动硬盘、电饭煲，大到挖掘机、核电站，都用同一个品牌名，在定位理论中称之为“品牌延伸”。
品牌延伸的弊端是混淆品牌所代表的品类，你一定很难认同日立可以同时成为移动硬盘、
彩电、医疗企业和挖掘机等多个品类中最专业的那个品牌。
企业发展不聚焦是日本企业的另一大共性，东芝就是典型的例子，核电业务亏损是东芝百年基业溃败的核心原因。对于东芝这样的大型企业而言，业务只局限于一个品类的确不现实，聚焦的理念也并非如此狭隘，但任何企业要生存都要明确自己的主干业务。
东芝为了弥补核电业务的财政亏空，不得不先后变卖家电、机械和IT业务。然而，IT是其主干，当东芝迈出变卖IT业务那一步，已经注定这家百年企业即将画上句号。
东芝倒闭的根源在于缺乏合理的战略布局，盲目多元化导致支干的核电业务拖垮主干业务。当企业打算开展新业务时，一定要有多品牌布局的思维。
多品牌布局并非简单地在每个品类用一个新的品牌名，其意义在于迫使企业计划进入一个新品类前先慎重思考，目前的资源配置能否支撑自己在每个品类都打造出数一数二的品牌，这确保了主干业务的稳固，这也是多品牌布局的精髓。
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