震惊之旅！
陈杰上海蓝科电气有限公司总经理
文章类别：来自丰田｜电子期刊号：2009年第8期
2009年4月5日，带着很多期盼，踏上了MSEC组织的日本丰田研修之旅，盼望着揭开TPS的秘密，是不是真的是那么神奇？还是我们将TPS神话了呢？
4月7日上午9点，MSEC丰田研修班的17名学员参观了丰田位于岐阜市的岐阜车体工厂，生产海狮面包车，救护车，特种车辆，以及各种为丰田生产的零部件。就我个人的感受来说，是非常的震惊，这不是神话，而是现实。
图：MSEC丰田研修班学员，前排左3为小岛老师
5S是改造人的过程
首先，丰田的工厂与我们想象的现代化厂房有很大差别。在到达工厂之前，我们想象的是现代化厂房，明净的地板，现代化设备……，但一进入工厂，心里感觉的首先是失望。
参观的第一个部门是保全课，相当于设备工程部，不仅负责设备维修，也负责制作一些特殊的设备。现在的厂房建于上个世纪50年代，里面的空间很小，地面磨损很厉害，不及中国的很多工厂，内部空间高度不超过2.5m，大约150个平方，但令人惊讶的是，如此狭小的空间中所有的精益生产元素做得非常仔细。
丰田零件
5S，看板，各种目视报表，作业指导，安全指南，详细周到，工作井井有条。作为机器维修人员，面临的潜在危险很多，因此，他们现场各种安全提醒，安全问题的记录相当多。他们采取了很多措施预防现场、维修过程中的事故，维修人员在维修开始前，对电气开关，安装装置上锁，并挂上警示牌，牌上有维修人员的姓名，让其他人员能够立即明白现在的维修人员是谁，避免其他人员启动设备，伤害维修人员和机器。
中途路过食堂，紧凑而整洁。因为工厂地方小，食堂无法容纳整个工厂人员的就餐。食堂人员就把午
餐直接送到生产线上的休息处，工人就在生产线旁边就餐。本以为自己偏瘦（1.75m，62KG），可是到了他们的车间一看，绝对算得上中等。车间工人的工作强度确实很高，主要是动作频率，而不是力气。
到了生产现场，从地面来说，是很普通的打磨水泥地面，不及很多工厂的金属车间，但地面没有任何垃圾，金属屑。而在我的经验中，很多工厂的5S固然能打扫的很干净，但在整个加工期间，却不能保持整洁。尽管他们推行5S有50年历史了，但在他们的现场，依然挂着各种要求完善5S的标语，2009年他们的质量口号是：“精益，简单，强壮”。
与他们的现场相比，在对5S的认识，推行和实施这些方面，我们仍然处于初级阶段。5S是推行TPS的基础和前提，通过5S的实施，让现场透明，问题容易暴露。因此，推行和改善5S依旧是我们日常现场管理的重心，5S是改变人的过程。我们经常认为精益生产在中国难以推行，很重要的一个问题是对员工的担心，而5S恰恰就是一个改造人的过程。
看板的灵活运用方式
现场的设备并不是最先进的，但是自动化程度很高，尤其是人性自动化。他们在大量的工位上利用行程开关，接近开关，工夹具等制作的各种防错装置，投入不大，但防错效果却非常明显。按灯系统，呼唤按钮，……让生产管理人员能够清楚地了解现场的实时情况。
1.滑道物料输送装置
2.直线气缸移动装置
3.定量螺丝供给装置
4.产品自动退出装置
5.自动拧螺丝装置
6.……
看板是丰田生产方式的重要组成部分，是实现拉动生产的前提。在现场，我们看到了大量的看板，看板在这里得到了广泛的使用，不仅在工厂内部，而且在工厂与工厂之间。
看板有很多不同的应用方式，包括物料看板、信号看板等。这里，着重说一下信号看板，考虑到机器人的柔性生产，需要加工不同型号的零件，如何启动程序呢？他们在加工区域外的围栏上挂着可以加工零件的样品，只要取下相应样品，机器人就可以切换到相应程序，并且第一个零件必须使用样品加工，最后一个待加工的零件作为样品挂在相应位置。这样，切换机器人的加工程序就变得简单，而且还可以防错。
现场专门进行送料和收料的水蜘蛛，消除了现场工人走动取料的浪费，让现场人员能够直接管理物料，而不是生产计划人员管理物料，将现场物料管理简单化。物料运输通道上，有很多代表位置的数字，这样，水蜘蛛在行进过程中仅需观察通道上的数字，就可以知道是否到达了指定位置，而不需要凭记忆，或是依据工位，而且不需要分散他的注意力。这么小的细节，让人震惊。
图：MIC研究所的工厂现场模拟教室
各种自制的物料供给装置，包括利用重力原理的斜坡滑道，利用直线气缸实现的快速移动和搬运，自制的AGV小车……，看到了他们的改善成果，而这些成果大多数都是他们制作的，尤其是自己制作的
AGV小车，能够自动完成很多物料的搬运，无需现场人员管理，触动很大。尤其是大量的滑道，极大地方便了操作人员的取料，无需走动就可以取料，同时实现了定量控制，是实施物料看板管理的重要前提。
在每一个物料装置的前后，为了识别物料，均有醒目的物料编码。物料装置还充分考虑了人体工程，0.8
1.3米一般是进料，便于操作人员拿取。1.3-1.5米，0.8米以下均为空箱返回。这样，物料搬运人员在送料的同时取回空箱。现场物料的看板在取用周转箱第一个零件时取下，放到看板收集斜坡，这样，物料搬运人员在收取空箱的同时可以同时拿回看板。
岐阜车体工厂的生产线上有150名左右来自中国的工人，经过1年的培训后，与日本工人无任何差异。这说明在中国的工人是可以适应TPS方式的。问题是我们有没有决心，有没有能力推行TPS生产方式，使用什么方法推行TPS生产方式。
整个工厂的现场，与我们曾经参观的Danaher上海工厂非常相似。
现场有大量的目视化管理看板，包括：
1.详细的作业指导
2.各种书面报表
3.作业异常记录
加工工位上：
1.符合人体工程的各种送料和出料装置
2.各种防错装置
3.按灯系统
4.控制物料的看板
通过以上看板和装置，管理人员能够通过目视化的方法快速、准确了解现场的各种情况，而不必要等到事后的报表反馈，避免了“亡羊补牢“的情况。
管理思想的颠覆
TPS管理是一种管理思想的巨大变革，而不仅仅是生产方式的转变。
1. 我们的工作必须是增值的。
无论我们为客户提供什么样的产品或服务，客户最终需要的是产品的功能性，或是问题解决的方法（如咨询）。
从产品制造的角度，客户购买的真正价值就是产品的使用功能，而不是我们的质量控制，交货期、生产计划、盘点等，只不过我们的交货期，质量等有不能满足客户要求的地方，所以我们认定我们的质量控制和交货期是有价值的。
功能价值（真正的增值）= 客户价值（实际提供的价值）-（服务，质量和交货期）等附加价值。
2. 人的真正价值在于创造增值，而不是被赋予的。
在我们的实际工作中，一般认为，既然公司使用了某个人，这个人本身一定是创造价值的，否则公司是不会使用这个人的，这仅仅是从人事与财务方面的简单分析。而从价值角度分析，我们是事先设定了这个人的价值，所以认定他必然是有价值的，或者说为了表明他存在的价值，人为地将部分增值赋予了他。实际上，他的增值很多时候是可以由其他人可以替代的，或者他的工作依旧有很多需要改善的地方。
3. 改善是一种管理，而不是精神。
∙改善在我们以前的思路中认为是一种精神，是一种哲学，而实际上，改善应该是管理的一部分，而不是独立于管理之外的。丰田的改善是有目的的，有针对性的，有计划的，不是凭大家的灵感和热情来改善的。
∙目的：降低成本，消除浪费，是丰田公司每年的工作计划，每年均有新的指标。为了实现这些指标，必然需要对现有的生产做出调整，在现有基础上进一步适应TT节拍的变化，或是适应新质量指标。
∙针对性：改善不是无源之水。日常的大量异常记录，实际TT与理论TT的差异，未达到预定质量目标……均是改善的针对性问题，改善是为了消除浪费，解决员工在实际工作中发现的问题。
∙计划性：改善不是心血来潮，不是一时的热情，而应该是有组织的，可以进行计划的。
∙改善，勿以善小而不为之！从生产现场到卫生间，从自动化设备到工人操作……
在MIC研究所的卫生间，我就发现了一个小小的改善，解决了一个困惑中国公共场所的头疼问题：男卫生间小便池“上前一步”。靠近小便池的地方，有一个台阶，高出正常地面约2cm，如果站在正常地面，则太远；如果脚一半在台阶上，一半不在台阶上，则不舒服；如果站在台阶上，则位置正好，不远也不近。就这么一个小台阶，不用提醒，男性同胞自然会选择“上前一步”。
4. 问题来自于现场，不是来自办公室，更不是来自报表。
∙必须抛弃传统的报表统计分析发现问题的思路，而让现场能够在问题发生后立即记录问题，反映问题，管理应该是现场的，实时的。
∙
∙必须让现场人员成为管理改善的推动者，办公室人员成为管理改善的支持人员。发生问题后，不是现场人员管理人员，而是管理人员去发生问题的现场，为现场人员解决问题。
5. 管理和计划的重心必须前移到现场。
任正非向整个华为公司发出：“让听到炮声的人呼唤炮火！让听得见炮声的人呼唤炮火！”。现场才是为顾客创造价值的地方，创造增值的地方，公司的运营必须以为顾客创造价值为中心。看板方式就是听到炮火的人呼唤炮火，而且直接指挥开炮，将火力指引到那些真正需要火力的地方，而不是后方的指挥员在作战地图上指挥开炮。要知道，真正浴血奋战，流血牺牲的是前方的战士，而不是后方的指挥员，而他们的命运却不在自己的手上，真正的指挥员应该去前线，应该在前线。
想想我们的制造工厂，真正创造价值的是一线的员工，他们却被动地工作着，决定他们如何工作的，却是办公室的人员。因此，无论是库存还是计划，均应有传统的办公室管理，转向现场直接管理。现场是创造增值的场所，必须让增值部门管理增值过程。
新上任的丰田总裁丰田章信奉被称为“现地现物”的公司座右铭，即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察，这是丰田强大竞争力的来源，在恢复丰田的传统。
图片：丰田车间组装线（丰田参观不准拍照，引用丰田广州照片，无差异）
6. 看板是TPS中非常重要的管理工具，也是难以推行的工具。
就领取看板来说，传统的物料管理，是计划人员掌握着物料计划的管理，而现场真正使用物料的一线工人却只能受制于计划人员的安排，同时计划人员却是最后知道物料实际使用情况的人。领取看板方式是对物料管理的一种颠覆性变革，由现场管理人员根据顾客的需要在第一时间得知物料的计划，而同时物料计划人员能够及时知道实际物料的情况，尤其是完成情况。
看板不仅仅兼顾物料管理，同时还包括了生产计划的均衡、安排……，把那些可能存在与数据库中的数据变成了现场可以一目了然观察到的数据，可以流动的数据，可以掌控的数据。看板方式是管理思
想的一种变革，而不仅仅是物料领取方式的变化，改变了后方指挥前线的管理方式，从而由生产现场指挥后方计划，让为公司真正创造增值的人员来分配公司资源，让那些本身并不直接创造增值的人员主动服务于创造增值的人员，而不是传统的前线服从后方的管理方式。