汽车⾏业均衡化采购物流（四）存放与开捆均衡化-P链
精益管理顾问宋⽂强（原创）
P链（Progress Lane）是零部件被送到整车⼚后的⽤于开捆、拆包装的临时存放区。
在这个暂存区⾥，零部件按照⼀定的规则码放，主要是按照供应商进⾏排序的。根据⽣产
线的⽣产进度，按照准时化的原则对包装完整的零部件进⾏开捆。
P链主要⽤于存放飞翼车物流的零部件，那些顺序拉动/同步上线的物料不进P链。这就意味
着，⼤部分零部件都要经过P链进⾏开捆。
飞翼车物流中的⼀部分是从多个供应商那⾥巡回混载⽽来的，另⼀部分是经过Cross-
Docking（越库）送来的。这两种运输⽅式的共同特点就是每辆飞翼车中都有多个供应商的零部
件。
每天订单最多分割成24个，那么P链区域也是24条链，每个订单对应⼀条链。也就是最频繁的
订单每四⼗分钟来送⼀次货，⼀天⼯作16⼩时，送24次货，每次将货卸在对应的⼀条链上。
随着⼴汽丰⽥⽣产管理⽔平的提升，⼚内搬运间隔从40分钟减少为30分钟左右。这样就
将24条链扩⼤为32条链，此时订单分割从24个增长为32个，装满P链的时间从40分钟改为30分
钟。
那么，P链具体是如何实现均衡化存放与开捆的呢？
第⼀，卸车后⼊链均衡化
假设：现在P链是32条链，我们来看不同的订单分割、不同的到货次数如何⼊链。
如果供应商“甲”的订单分割是32、到货次数是32次，那么每次到货就分别送到对应的P链。
⽐如：第32次到货送到第32条P链。
如果供应商“⼄”的订单分割是32、到货次数是8次，相当于每次送来4个订单，那就按照订单
分割进⾏⼊链，每个订单⼀条链，每次到货分给四条链，8次装满32条链。
如果供应商“丙”的订单分割是8、每天到货⼀次，订单数⽐链数少。那就按照分割订单，分
配给第1、5、9、13、17、21、25、29条链。
这样看来就会出现有的链物料多，有的链物料少，为了防⽌这种不均衡情况，订单分割不
⾜32的那许多供应商是错开放置的。⽐如：另⼀供应商“丁”的分割订单也是是8，那就分配
给2、6、10、14、18、22、26、30。以此类推，供应商很多，通过这种轮流原则，实现⼊链存
放的均衡化。
当然，由于采⽤巡回混载⽅式，每次到货的车上有许多供应商的零部件，不要紧，按照物
料箱上的订单号，分别进⾏放置。⼊链主要看订单号，⽽不是看到货车辆或车次（⼀个车上会
有多个分割后的订单号，相当于多个⼩包装，就像上⾯提到的“⼄”和“丙”供应商）。
前期进⾏的订单分割贯穿了从供应商⽣产，到供应商出货，到整车⼚⼊库（P链）的整个过
程，在这整个过程都能实现均衡化、准时化。
⽽订单分割背后所隐含的间隔（⽐如：半⼩时⼀次）贯穿的流程更长：采购订单分割、供
丰田零件应商出货、P链搬⼊、P链搬出、仓库备料、物料上线等全过程，做到整个供应链的准时化、均
衡化。
由于每天的到货数量、频次是基本固定的，所以，每天按照同⼀放置计划表进⾏卸货、暂
存。
强调⼀下：P链的均衡化并不是指任何时刻32条P链都均匀地放置着各种物料。其实32条链
在每天的⼤多数时间都只有⼏条链是满的，随着⼀天中时间的推移，这种满链在向后推移，因
为前⾯的链上的物料被拉⾛了。所以，P链的均衡化指的是在⼀天中，每条链曾经存放的物料总
量的均衡化；还指的是每天16⼩时P链搬⼊时间表、P链搬出时间表的均衡化。
第⼆，P链放置：均衡化订单分割的固化
存放在P链的零部件是按照供应商分类来存放的，⽽不是按照⽣产线上待装配汽车种类等来存放的，从这个⾓度来看，他主要是为了卸车⽅便⽽不是为了将来物料上⽣产线⽅便。
另外，这⾥的物料是没有开捆的，就是按照供应商的包装⽅式在存放的，只有在接到开捆指令后才会拆包装，并按照⽣产线包装形式进⾏重新组合、包装。
P链其实是整车⼚仓库的⼀部分，⽤于拆包装的那⼀部分，那丰⽥为什么要把这⼀部分独⽴出来，形成⼀个相对独⽴的P链区域呢？⽬的之⼀是为了管理可视化。
在有管理软件信息系统⽀持的情况下，没有P链这种形式也可以有序地放置物料，有序地拆包装。
但是对于现场分区管理可视化的⾓度来看，P链⽆疑是最好的⽅式。由于每条P链每天在某个时刻的物料是⼀定的，所以，出现物料晚到、少到现象就很容易发现。这种可视化还有利于卸车、开捆、搬出的标准化、⾼效化，因为在固定的时间、固定的位置，做固定的事情。
不过P链最重要的⽬的是为了倒逼均衡化。表⾯上看，32条P链对应32个订单分割，是先有订单分割后有P链。但实际上，P链的存在固化了订单分割这种⾮常好的均衡采购⽅式。试想，如果没有P链，在⾼度信息化的今天，有⾼层领导会觉得32个订单分割实在没必要，随时有可能对均衡化产⽣动摇。但是有了32条P链，逼得整车⼚为了均衡地填满P链⽽坚持订单分割和采购均衡。
这个逻辑就像是看板（Kanban）对于均衡化的意义，看板表⾯上是传递⽣产指令或取料指令的⼯具，但实际上不⽌于此。某种物料的看板数量在⼀定时间内是固定的，经常改变看板数量⾮常⿇烦，所以，逼得汽车⼚不得不努⼒地进⾏均衡⽣产和均衡采购，即使是市场需求略有波动。
电⼦看板软件系统则要灵活得多，轻松应对市场波动，但在⽆形中减轻了对均衡的要求或压⼒，使得有关领导不会为了均衡⽣产、均衡采购⽽竭尽全⼒。
现在丰⽥仍然是使⽤看板最多的汽车企业，也是均衡化搞得最好的企业。看板、订单分割、P链，组合在⼀起，很好地进⾏了采购均衡化。所以，丰⽥的供应商的⽣产安排最容易，满意度最⾼（有时候是“之⼀”）。
第三，P链开捆准时化、均衡化
P链现场有专⽤的按灯（Andon）指⽰牌来提⽰开捆作业，按灯系统的指令与⽣产下线情况总是保持⼀致，车辆下线数据会实时反馈给按灯系统。
下线车辆累积到⼀定的批量，就会指⽰P链员⼯进⾏开捆。开捆的这些物料会在⼀定的时间后（⽐如⼀个⼩时后）⽤到。这批零部件的具体规格与顺序计划表相关，属于提前准备，这是顺序拉动⽅式在开捆作业中的应⽤。
在实际⼯作中，只要⽣产线没有出现⼤的问题，⼀般是半⼩时开捆⼀次，这样就实现了开捆的均衡化。
开捆之后，马上就搬出并送到指定的地点。
第四，P链搬出的均衡化
零部件开捆之后，会根据各⾃的指令、要求被送到指定的地⾯，这些零部件由专门的台车搬运。
由于每条P链的零部件数量、体积都⼤致均衡，所以，每个P链所⽤的牵引台车数量就是固定的，这样能保证牵引台车数量最⼩化，或者避免某些牵引台车要运送更多次零部件。这就
是P链搬出的均衡化。
零部件从P链开捆并搬出后，⼀般有这样⼏个去向：零部件仓库（PC区）、SPS配料区、同步上线配料区（顺建区）等。
在SPS配料区、顺建区等，零部件是按照⽣产线待装配车辆类型进⾏分类放置的，便于上线装配，这⼀点与在P链中按照供应商分类放置不⼀样。
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