发布时间：2021-03-01T06:27:50.076Z 来源：《学习与科普》2020年18期作者：卢仪帆
[导读] 本文以丰田汽车供应链管理的特化生产模式——JIT模式为中心，简述了丰田供应链管理的几大特模式以及特点。同时也将著名的“召回门”事件中丰田所存在的问题进行分析以及思考，并对丰田汽车公司的精益化管理模式进行讨论。
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摘要：本文以丰田汽车供应链管理的特化生产模式——JIT模式为中心，简述了丰田供应链管理的几大特模式以及特点。同时也将著名的“召回门”事件中丰田所存在的问题进行分析以及思考，并对丰田汽车公司的精益化管理模式进行讨论。同时，作为世界第二大汽车供应商的福特的全球性的资源配置战略也有其特点，并进行了简单的分点介绍。两个企业的供应链管理模式各有千秋，本文简述了两者的对比，也将两企业对我国汽车公司的启示进行了简短的思考以及讨论。
关键词：丰田汽车公司供应链管理；丰田“召回门”事件；精益化生产模式；全球资源优化配置战略；福特汽车公司供应链管理
一、丰田公司的背景与介绍
作为成立于1933年的丰田汽车公司，由丰田喜一郎创立，是一家世界上排名前十的工业汽车制造公司，总部位于东京总部，简称为“丰田”。同时也作为全球范围内规模最大的汽车公司。就汽车购买量、价格总额和受欢迎程度而言，丰田是全球的三大公司之一。其早期的皇冠，丰田，花冠和光冠汽车一度成名，而最近的雷克萨斯豪华车和克雷西达也极为出名。
丰田在日本的主要销售商品是汽车。丰田的购买量在这些年中持续增长，并具有极具竞争力以及不容忽视的全球影响力。丰田财团的产业链几乎是涵盖了汽车行业的所有方面，无论是自厂家内部上流的原机械材料，亦或是厂家内部的下游最后一步骤的物流。当然，丰田的魄力远不仅如此，投资于新能源和环保领域的丰田也从汽车行业的未来着手发展。现在，丰田汽车公司以及成为在环保汽车行业的领头羊级别的汽车公司。
二、丰田供应链管理
2.1丰田供应链管理概况
说到供应链管理，每个企业都有自己特的管理方法与手段。但众所周知，良好的供应链管理是企业本身成功的关键。简单来说，就是把供应中的各个环节都连接起来，形成一个链条，然后对链条上的每个阶段环节进行科学性的管理。在正确适当的时间、阶段做正确的决定与事情，使得供应链环节的生产管理亦或是组织体系都得到良好的保障与提升。
提到丰田公司的供应链管理，可以说在整个汽车行业中是最具有特的，它的管理体系和极具创造力的企业文化形成了精益化的生产管理方式——JIT。丰田公司的JIT管理方式简单来讲，就是销售生产高水平、产品零库存、零件成本低能耗，大大提升了丰田汽车公司的整个供应链效率与协作的质量。
实际上，自2008年世界金融危机之后，各个行业都遭受了极大地打击，尤其是汽车、房地产与奢侈品行业。在此金融危机时，丰田汽车公司顺势改变了供应链的管理方式：一方面科学的进行管理探讨，一方面也实行了绿信息化以及产品供应与选择的多重改变。精益化的管理模式使得丰田公司牢牢把握住了时代步伐，成为全球发展规模最迅速、最大的汽车公司。
2.2丰田生产管理方式——TPS
丰田汽车的精益化管理方式，即TPS——TOYOTA Production System，也被称为“准时生产制（JIT）”。JIT模式精益管理简单来说不仅提高商品合格率，大大缩短生产空间，而且在生产的各个环节都是适用的，可以说是包含了各个方面，实现了网络化的全覆盖以及各级的分层管理体系。从总体而言，可以将JIT模式分为四个主要特点，下面来依次进行分析。
1、生产统计0库存
丰田汽车公司将所有的地方性订单全部规整起来，全部上报与地方总部的信息系统，然后由地方的总
部信息系统对订单所需要的车辆数量、零件数量、零件规格进行统一的分配统计，使得库存实现运用到极致，除了必要的补充以及易耗品多余统计之外，几乎实现无库存。这种方式极大程度上避免了汽车在生产方面对零件或者易耗品的数量误判，减少了浪费的情况。
2、计划整齐化
丰田汽车公司不同于其他普通的汽车公司的供应链管理模式，它在最初期就以客户的满意为主要评判标准。首先，在生产初期，就已经做好了一切的计划，不仅仅是汽车的数量以及规格，同时还将生产的进度、组合以及时间都统一规划好。但是不同于普通汽车公司的大
量无差别生产，丰田汽车公司根据销售情况，比如红多，白其次，黑最次，那就规定一次统一生产四辆红汽车，两辆白汽车，一辆黑汽车。这样既保证了客户的需求，同时也将生产规则化以及制度化，让整个生产流程都精简化，避免了浪费。
3、“看板”形式管理法则
丰田汽车公司将“看板”效应发挥的淋漓尽致，“看板”就是写在卡片的信息，工人们按照卡片上的规定以及需要进行工作以及生产。每一步骤完成时，都要将信息记录到卡片上，每一层的程序严格遵循等级排序。上一工序完成后顺次延展下一工序，上一工序完成后无法将再次返工，只能开始进行下一工序。
若是上一工序出现问题，立刻终止工作。丰田汽车公司就是以这种方式减少了次品产生的可能性，因为一旦由工序出现问题被发现，就会立刻终止行为，这样大大减少了产品问题发生的概率。现在，已经把纸质的“看板”转化成了网络一体化记录，也更方便资料的备份。
4、物流绿化以及知识信息化
随着大家环保观念的逐步深入以及接受，丰田汽车公司也顺应这一理念。其实，自90年代以后，各大汽车公司都陆续意识到这一情况。丰田公司一方面开始使用绿化以及可重复利用化的零件，并且还降低了能源消耗以及汽车的尾气污染，大大提高了丰田汽车公司的知名度以及赢得了大众的好感。另一方面，这是一个大数据信息化的时代，丰田汽车公司提高员工的各个方面的能力以及素养，多角度培训，使得员工的专业技术以及服务态度都得到提升，同时也让整个丰田销售网络成为集信息化、专业化以及知识化的新型电子信息网络一体化系统。
2.3丰田精益化管理方式评析
在别的知名汽车企业都采用，先扩张，后管理的掠夺式策略时，丰田汽车公司重大先行管理自身，以自身的高度集权与周围配合服务的集权式策略为主。无论是何种企业策略，都应该将客户的需求、客户的想法为主。
精益化管理模式下的丰田公司以客户的需求为主，同时严格控制生产的各个环节，每个环节都层次化，层层分明，将次品或是坏品都从源头杜绝掉。对产品与零件的库存严格精确，避免了材料的浪费，更加环保。无论从哪个方面，丰田汽车公司的精益化管理都值得各大跨国企业学习借鉴。
三、丰田供应链管理与反思
3.1“召回门”事件的介绍
当丰田汽车公司的事业蒸蒸向上时，它的全球影响力以及知名度也在不断深入人心，在这一过程中，消费者越来越将丰田汽车的质量当作主要购买意愿之一。震惊世界的丰田“召回门”事件可以说家喻户晓，十分出名。数十次的反复召回使得越来越多的消费者开始对丰田汽车的质量以及它独特的供应链管理方式产生质疑，因为正是统一批次的零件出现了错误才导致一批次的汽车的踩踏板出现问题的，这也是笔者对丰田公司的供应链管理问题开始了思考。
3.2丰田供应链管理问题简述
随着丰田模式的JIT模式的发展，“召回门”事件以及大大小小的召回问题接连发生，丰田的现下供应链管理问题也越来越值得关注，下面就以“召回门”事件为主，以三个方面对丰田公司的供应链管理问题进行分析。
1、供应体系简单化
丰田公司在不断尝试中，舍弃了一直以来的针对性汽车批次以及不同等级的汽车加工方法，开始了无差别不分批次的通用性零件加工供应策略，这样虽然减少了计划以及记录“看板”的管理强度，但是也为后来因为一批次零件出现问题时，整个使用这一批次零件的汽车全部出现问题。供应体系的过于精简化虽看起来缩短了产品的开发时间与降低了生产成本，但是问题出现的可能性也大大提高了，这都是因为将精益化生产模式不再当作最重要的管理模式之一了。
2、生产成本不断压缩
现在汽车行业的竞争越来越激烈，物美价廉的消费品才能得到消费者的青睐，汽车更不例外。丰田汽车公司为了不断压缩工长时间以及生产成本，将原材料的加工以及零件制作几乎全部外包给了海外的粗加工企业，这些企业主要为加工密集型企业，实行粗加工、快生产的运行方式。生产的成本虽然降低，但是零件的质量无法保证，参差不齐，这就更使汽车整个的质量大打折扣。
3、快速扩张策略的误判
自成为世界销售的前三汽车公司，丰田公司开始不再将客户的满意以及汽车的质量作为主要标准，开始疯狂压缩产品的整个研发以及成产时间成本以及进行无差别快速化生产，以全球最大的汽车制造商
为目标，进行疯狂的扩张输出。原本的精益化管理方式与疯狂扩张的策略有所冲突，质量一旦出现问题，企业的口碑就会一落千丈，这就使丰田汽车的销量在“召回门”事件发生后骤然减少。
3.3丰田的供应链管理思考与提升
丰田汽车供应链管理所出现的问题，几乎都出现在零件质量、过度扩张以及压缩生产成本这几个方面，既然问题已经简单的分析过，那么笔者认为，有问题就要有相对应的反思，所以我对于丰田汽车的供应链管理问题有如下几点反思以及想法。
1、采购体系严加控制筛查
丰田这些年来的产品问题多出现为零件的质量问题，也就是说，要在根源处杜绝质量问题的产生。这就意味着丰田公司要更加重视采购原材料公司的选择以及分层。准确来说，就是严格把关，层层分级，将采购商以及采购的零件种类进行分级以及细化。上级采购商控制管理下级采购商，一旦有过程出现问题，就立刻停止采购或者选择相同级别的供应商进行采购分类。
2、产品质量才是重中之重
丰田汽车公司之所以能够受到广大消费者的追捧，销量可以跃居全球前列，就是因为丰田汽车公司本身严苛的质量管理体系水平。精益化的管理模式使得丰田汽车公司在内部形成一个整体，无论采取何
种策略，都不能以牺牲质量为代价来实现，结果也证明，只有保证好产品的质量，才能使销量与利益最大化，所以在进行供应链管理优化升级时，无论如何都要把产品的质量放到第一位，效率是服务于产品质量的
3、抓住客户，抓住未来
“召回门”等一系列汽车质量问题的产生归根到底，都是因为丰田汽车公司忽略了客户本身的需求以及安全，而是渐渐偏离了以客户的角度来研究战略，开始以自身角度作为落脚点，想要拼命压榨成本妄取更多的利益。诚然，想要利益最大化是每个企业都追求的，但是只有客户购买行为发生以及乐意购买时，企业才会有利益可寻。丰田汽车公司只有牢牢抓住客户，就像是2008年金融危机时，丰田汽车公司调整供应链管理策略，将汽车供应由商务汽车为主逐渐转化为家庭汽车为主，抓住了客户想要性价比高且适合多用的汽车类型，使得丰田汽车公司勉强能够渡过难关。
四、福特公司供应链管理对比简析
4.1福特汽车公司供应链管理特模式
福特汽车公司作为与丰田汽车公司有着同样的全球影响力以及知名度的国际化汽车公司，其供应链管理也有自身的特。福特汽车公司的历史悠久，是美国的老牌汽车公司，经过多年的战略调整，所以
也形成了自身的一套供应链管理战略。福特公司作为全球第二大汽车销售商，它的供应链管理方方面面都值得探讨，下面就在几个方面来重点介绍一下福特汽车公司的供应链特管理模式。
1、综合业务外部包揽战略
福特汽车公司利用外部较优势的资源以及企业，进行综合的考量之后，将部分的供应链中的一部分业务交给更加专业并形成体系的企业进行加工和处理。事实上，业务外包的政策提高了供应链的管理效率，提高了汽车产品的质量，降低了产品一系列的成本以及获得了最新的技术支持，这也让福特汽车公司的供应链管理实力有了质的提高。这种利用好各种企业的资源以及优势的外部包揽策略，也在某种程度激励了福特汽车公司内部负责的对接部门的服务水平以及技术水平高速发展，优化了福特汽车公司供应链管理。
2、全球资源优化合理配置
福特汽车公司的眼光深远，一步一步运筹帷幄，将汽车总部、技术生产中心按照地区的技术开放程度以及当地的劳动力效率水平，在全球范围内选择最佳的供应商，在保证零件质量的同时，也保证了产品价格的最优化。同时，福特公司遵循严格挑选、建立深度合作的原则，与全球各个优秀的供应商都保持着良好的联系以及合作，从某些方面来说，这是实现双赢的最优选择。有很多福特汽车公司所选择的供应商从此知名于世界，也为其带来了丰厚的利益，而正是由于供应商的知名度打响，使得福特
汽车公司的产品质量以及成本都得到了保障。
3、把握住信息，把握住资源
丰田零件福特汽车公司在全球都建立了信息以及内部完善的信息沟通网络。这种网络能够实时共享各地区的产品生产、设计、加工以及各个方面，也就是说，消息的互通以及交流能够使福特汽车公司的员工，只要取得权限，就可以得到最新的信息，最新的产品发布以及最新的指令。这削弱了总部中心控制的权力，保障了每个需要信息的员工都可以得到自己想要的信息，这不仅仅使得供应链管理体系公开透明，而且大家都可以参与其中，跨部门之间的信息也能够得到共享，这都是福特汽车工期全球信息共享战略所带来的优势，也让福特汽车公司供应链管理更加严谨灵活。
4.2丰田福特汽车公司供应链管理对比简述
1、两者对供应商的合作管理方式不同
丰田汽车公司在与其供应商的合作上，并没有如其他企业一样疯狂的压榨供应商的利润空间，而是双方实行深入合作的友好关系策略。两方深度合作从而共同选择双赢的互惠互利战略。丰田公司对于其供应商提供一些技术指导以及小型的交流学习，这让供应商在提高了本身实力的基础上，也加强了两者的友好合作，反过来促进了丰田汽车公司的零件质量。
福特汽车公司在前期，所采取的则为双方平行策略，两方之间的沟通交流较少，这使得双方问题频出。在学习借鉴了丰田汽车公司对其供应商的合作模式之后，福特汽车公司制定出了“以质量为第一”的基础合作要求，保障了双方的核心利益。
2、两者对采购方式的应对有所不同
丰田汽车公司较习惯与将采购商选在生产中心周围，这样不仅便于实时调节以及整修，还能够随时沟通联系。这样的做法在一定程度上加强了双方的合作，降低了沟通的成本。这种能够与采购商的地理位置较近，纵向合作不断加深，这也使得双方便于建立长期稳定的合作，丰田的采购商最为了解丰田产品本身，减少了两者的摩擦以及沟通成本。
福特汽车公司在采购商的选择上则以综合性的实力作为考量，在全球范围内进行选拔，这样保证了其采购的原材料以及零件全部都是最拔尖的，而供应商为了保障自身的竞争优势会不断进行自身改良。这也让福特汽车公司的产品质量最优、成本价格最为适中，总体来说，这样全球性的公平选择不会被地理位置所影响，选择也更为公平，采购的零件与原材料也更有竞争力。
五、启示与思考
无论是丰田汽车公司的供应链管理亦或是福特汽车公司的供应链管理，对于我国的汽车行业都有很大
的借鉴意义。因为我国现在的汽车公司大多都处于初级阶段，所以可以参考这两大企业供应链管理的优势。
对于我国汽车企业来说，在我国，供应链管理中，供应商扮演着重要的角。我国汽车企业，现在还处于初步阶段，所以要先保证好自身的质量，与供应商建立密切的关系，从而便于高效地合作。
首先，我们必须向福特的顶级供应链学习。由于福特汽车自1980年代以来，就开始实行全球战略，无论是产品的研发、设计、生产、和销售都实现了最优化，将各国的优势资源都进行了合理的利用。
而丰田汽车公司所代表的精益化管理方式则是我国应该重点学习的方式。我国汽车行业也应有效实现绿采购，减少原料和零配件的运输时间，减少工作人数，扩大各个供应链以及产地，用最快捷地到最佳供应商，从而节省成本提高生产效率。我国汽车工业还应该借鉴丰田的政策，与供应商建立合理的供应商体系，实行分级管理，并根据零部件的重要性在不同程度上参与供应商，并对核心零部件的供应商采取控制方法。并且与分销商有着长期稳定的合作，还应将自己与备件制造商置于同一园区内，以有效节省运输成本并促进零库存。当然学习好福特公司的庞大信息流战略也能够让我国的汽车能够第一时间将信息、管理人员、最新政策实行一个实时共享。对内，我们进行精益化生产，对外我们可以进行类似于福特公司的全球供应链的“走”出去战略，但同时也要注意扩张的速度以及汽车本身的质量，这是非常重要的。
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