企业变化管理是对企业内外环境因素变化的主动适应和利用，涉及企业经营管 理的某一因素、环节或是若干因素，环节乃至整个企业经营管理要素。企业变化 是持续进行的，只不过在不同阶段、不同层面其变化范围和强度有所不同。但当 企业环境发生年急剧变化时，企业往往需要对企业经营管理要素进行全面的、急剧 的、大幅度的变化，其涵盖范围十分广泛，有时甚至包含了企业愿景和使命在内的 全部管理要素。这种变化是对企业经营管理的根本性变革，即企业变革。企业变 革是由企业核心管理层主动发起，试图对企业体系、流程、组织结构和核心技术等 方面进行根本性的改变，以谋求企业在市场、技术和整体竞争力方面的优势，从而 对实现企业愿景和使命产生极大的帮助。在某些特殊情况下，企业变革也会涉及对 企业愿景和使命的更新。企业变革需要摒弃原有的原则，改变固有的思维模式。 企业变化与企业变革联系紧密，而又有明显区别。首先变革是一种特殊形式的变 化，是变化的一部份。其次，持续性的变化为突变性的变革积累和创造了条件， 变化的量变积累演化出变革的质变突破。最后，变革是企业下一阶段变化的开始， 把企业变化提升到另外一个平台。下图是对企业变化与变革特点与关系的概括描 述。
量变到质量    覆盖范围广
创造和积累变革条件 强度大
覆盖范围相对较窄
强度相对较弱
企业变革是对企业现有运营状态的根本性改变，其涉及面广、改变程度深，与 企业基本业务运营有着本质上的不同。变革管理关注的是企业整体经营结果、当前 和将来的市场位置、企业技术和产品路线图以及企业对社会的整体贡献等方面，变 革项目经常是具有革命性的；而企业基本业务运营是处理运营和项目层面的具体事 项，属于企业的日常运营。2007年吉利汽车公司的管理层作出了一项革命性的变 革决定。该公司将价值8亿元的第一
代汽车生产设施淘汰并停止生产3个旧型号的 汽车。吉利公司重新建设了价值20亿元的全自动汽车生产设施，该生产设施具有 业界先进水平，装备有机器自动焊接设施等。现在，吉利生产大量的新型号汽车， 帮助公司实现销售增长。通过此次变革，吉利正努力提升自身品牌形象。企业变革 影响面广，对企业的整体运营影响深刻。现实中有很多企业通过适当的变革为企业 实现了巨大收益，或者在极端不利的市场环境下获得了新生，而也有相当数量的企 业没能适时开展适当的变革，最终在市场竞争中败下阵来。
［案例］传统胶卷行业巨头的前世今生
柯达（Kodak）与富士（Fuji）曾经是世界上最大的两家胶片制造商，在传统影像时代 两家公司都曾经红极一时。然而在时间来到20世纪末的时候，随着数字技术的迅速兴起， 人们的拍照需求和方式也发生了很大的变化，两家传统胶片公司都面临着极为严峻的威胁。 然而时至今日，两家公司的命运截然相反，令人唏嘘不已。
柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个 国家和地区，全球员工约8万人。多年来柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一 直处于世界领先地位，一百多年来已经帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及 享受
娱乐时光。以下的一组数据见证了柯达的辉煌成就：
・1880以来 柯达公司一直是全球影像产品创新的引领者。柯达占世界摄影器材市 场75%的份额，利润占这一市场的90% 。
・1966年    柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第
34位，纯利居第10位。
・1975年 柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额
・2002年    柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。
从2000年以后，互联网促进数字技术大发展。随着数码技术的崛起，传统的胶片摄影 逐渐被数字摄影取代，因此以胶片立足的摄影技术及其公司必然失去基础。然而此时柯达 公司未能及时进行变革，导致企业经营管理出现前所未有的困局。 2004年后柯达仅有 2007年一年实现全年盈利，目前柯达的负债已高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美 元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至如今的1.75亿美元。十余年间，柯达总市
值蒸发超过99%。2012年1月19日，柯达正式宣布柯达及其美国子公司已经提交了破产 保护申请。
吉利汽车销售公司柯达在面临数字化挑战的时候，没能及时进行有效变革有着多方面的原因。首先在企 业管理方面，柯达的管理层大多来自传统专业，专业背景的局限，对电子信息技术等新知 的匮乏，令管理层未能充分重视数码时代对传统胶卷的冲击。其次在营销战略方面，数码 相机等创新性产品所需要的营销战略体现为要搭建好产品与市场的桥梁，也就是要抓好创 新型产品的市场化，让创新产品尽快成为现金流。柯达并未从胶片业务抽离资金，为转型 做好准备，并开发新业务。最后在供应链方面，主营产品的转型要求企业在赢利模式、内 部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要 极大地勇气和决心，显然柯达在全方位变革方面没有准备。
而富士公司作为柯达长期以来最大的竞争对手，面对数字技术的挑战，却有着截然不 同的路径和结局。富士胶片于2000年就开始推行企业变革，实行企业转型，FUJI尽可能 地从胶片业务抽离资金，为转型做好准备，并开发新业务，成为多元化公司。公司执行 “绿富士”计划，即在将传统胶片业务压缩到了收入1%的同时，在医疗器械等生命科学 领域（含
化妆品）、打印设备生产制造等相关领域，延续其在光学领域的技术储备。目前， 富士已经确立将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等 一并列为富士集团今后的六大重点发展事业。其中，医疗健康事业是富士公司新业务板块 的重点。富士甚至在利用胶片渗透技术改行做化妆品。富士胶片株式会社还曾在上海高调 宣布，其高端护肤品系列艾诗缇正式进军中国市场。2007年，富士公司销售收入达到了 2 兆8500亿日元（相当于人民币2200亿元），营业利润也达到了 2000亿日元左右，创下了 历史最高纪录。2008年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元化公司。在2009财年富 士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶卷、彩照相机、数码照相机为 产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以 文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。目前富士市值将近120亿 美元，全年营收接近500亿美元。应该说富士公司通过开展适当的企业变革在严峻的技术 和市场情形下实现了华丽转身，投身多元化市场，为企业的长久发展打下了良好基础。
此外，我们还再把目光收回国内。传统影像时代国内胶卷产业的代表乐凯在面临数字 化挑战时也大胆进行了企业变革，从而使企业获得了新生。1998年，中国政府为乐凯注 入8亿元，以支持其与美国柯达和日本富士胶卷在中国竞争。这使乐凯的业绩在2000年 达到鼎盛，
其净利润为2.15亿元。但一年后，胶卷巨头们迎来了共同的敌人——数码相 机。为拯救利润，乐凯选择了做光学薄膜。2005年10月，乐凯第一条光学薄膜生产线在 保定开工建设。光学薄膜业务看上去要比胶卷争气许多。2010年以平板显示用光学薄膜 为主的膜材料的收入同比增长80.5%，占集团总营业收入的19%，利润总额同比增加9800 万元，占同期集团利润总额的42%。2011年9月13日，乐凯集团宣布并入中国航天科技 成为其全资子公司。现在，胶卷收入仅占公司营业额的1%至2%。
企业变革具有如此重大影响力，那么究竟什么情况下企业需要实行变革呢？这 一问题没有一个全面的、唯一的答案，需要企业根据企业自身特点和内外环境综合 考量后进行抉择。但即使这样，还是有一些具有共性的现象需要引起企业的高度关 注，当企业面临以下情形时就需要考虑是否进行变革：企业业务长期停滞、缺乏增 长空间；企业短时期内市场份额持续下降；企业生产效率低下、明显低于主要竞争 对手水平；行业竞争结构发生明显改变；技术更新换代遇到瓶颈，新兴技术逐渐成 长成熟；政策或市场发生了巨大变化以致严重影响企业运作；行业生命周期进入快 速下降通道；企业文化或企业形象受到社会文化和价值的巨大冲击等等。所有这些 问题只靠对企业运营体系进行微调是无法根本解决的，此时此刻，企业需要适时地 开展变革。
企业开展变革需要首先对企业变革的动因进行深入分析，只有在此基础上才能 实行有效的变革。
企业变革动因
外部经营环境的改变
.科学技术发展；
,经济增长速度、产业结构调整、金融政策改变；
•环保的要求；
•竞争加剧、市场需求变化等。
企业自身成长的需求
•由小企业向大企业发展；
•由单一品种企业向品种多样化企业发展；
,由简单产品企业向高新技术产品企业发展；
,由面向国内市场向面向国际市场发展。
企业内部条件变化
,技术条件的变化：如设备的机械化、自动化水平提高； 高、精、尖及新产品的投产等；
,人员条件的变化：人员结构的变化、人员素质的变化 等；
,管理条件的变化：实行了计算机辅助管理、建立了现代 企业制度、改革人事制度、优化劳动组合等。