新产品研究分析模型
在产业研究的范围中，除了对产业的发展、市场的变化要经常的观察与掌握之外，产业分析师的另外一项重点工作即是产品的分析。任何企业需要掌握产业的变化、拟定策略及不断的研究发展，其最终目的无非是要能营销其产品以获取最大利润，因此，对于产业分析师而言，就必须要能随时掌握产品周期的变化、发展产品组合及寻营销产品的策略，以提供企业或产业参考。
在营销学领域中，早已存在许多产品分析的模型，最早期有由H. I. Ansoff在1957年所提出的产品市场扩展方格，由波士顿顾问公司（Boston Consulting Group, BCG）所提出的BCG模型，最典型及应用最广的产品生命周期，及1991年由G. A. Moore所提出的技术采用生命周期，都是我们在进行产业研究时可以使用的分析工具，以下我们将逐一介绍其内容与使用时机。
第一節 产品市场扩展方格
美国知名管理者安索夫，以企业经营之产品与市场的新与旧之两个构面，提出企业成长方向
矩阵（产品/市场扩张方格）。企业可以利用这个架构来检视是否能在现有市场中扩大占有率（市场渗透策略），如果现有市场已经饱和，则要考虑是否能为现有的产品开发新的市场（市场发展策略），接着可以进一步考虑是否能在现有的市场中开发具有潜在利益的新产品（产品发展策略），或以新产品进入新市场（多角化策略），成为多角化经营（如图）。以下我们就针对这四项策略加以说明。
图、产品市场扩展方格
一、市场渗透策略
市场渗透就是针对目前的市场和现有的产品作更深入的开发，以扩张市场占有率，寻求成长的机会。由于企业对现有产品和市场所累积的知识与经验，它的风险最低，也是最常采
（一）提高市场占有率 由于在饱和或衰退的市场里，需求的增加极为有限，或甚至减少，企业必须夺取竞争者的订单才能增加市场占有率。使用的方法无非是加强服务、增加产品功能及加强广告。例如，在手机的市场中，各家厂商不断的推出新型且符合消费者功能的产品，大幅降价，并搭配各种促销手段以达到市场渗透的目的。然而必须注意的是，其它竞争者也面对同样的问题，亦使用相同的手法，所以其成果是很难维持的。比较有效而长久的方式应该是加强企业的能力与资源，透过降低成本或增加产品对顾客的价值来取得竞争优势，以提高市场占有率。
（二）增加产品的使用 提高市场占有率的另外一个方法是增加现有顾客对产品的使用，以达到提高销售额的目的，有三种方式可以增加产品的使用：
1.增加使用频率：例如各大卖场均会使用折价券，增加了消费者消费的次数；牙膏的厂商透过医师向消费者建议应加强每餐饭后刷牙，增加使用频率。
2.增加使用数量：例如吃到饱餐厅的盛行，计算机厂商推出增加少许的钱可以增购打印机或换购液晶屏幕优惠以增加营业额等。
3.提供现在使用者新的用途：例如计算机可当装饰用或观赏电视；手机可当娱乐功能及照相功能。
二、产品扩张策略
在现有的产品与市场里已经饱和，企业需要寻求另外的发展机会，使用的方法就是开发新产品。例如，在2000年左右个人计算机成长趋缓，各家厂商纷纷转往信息家电的方向，开发出PDA、手机、Tablet PC等产品，甚至转往服务器及软件的方向。 在产品发展策略上可以采用以下两种方式：
（一）增加原产品产品特性、功能与构造 改变原有的产品，以取代现有的产品。例如个人计算机中增加影音功能，以进入家庭，成为家庭娱乐中心。
（二）开发新一代的产品 裕隆汽车 开发新一代的产品，以配合顾客更高标准的需求，例如笔记型计算机增加无线功能；新的操作系统版本的推出等。
三、市场扩张策略
所谓市场发展即是企业决定将其现有的产品销售到新的市场，以寻求成长机会。以宏碁计算机公司为例，为避开美国市场激烈的竞争，早期即着手开发欧洲市场，并获致很好的成果。市场发展策略有三种方式增加销售：
（一）扩展到不同地区的市场 将原产品扩展到不同地区的市场，例如原本北部销售的产品转往南部销售，内销的产品增加了外销。
（二）跨入不同的市场区隔 在一个市场区格中，若已有很好的品牌优势，那么就很容易运用消费者对于其品牌良好印象而进入另外一个市场区隔，例如NIKE在运动篮球鞋中独占鳌头，渐渐的，它也跨入了休闲鞋的市场。日本的汽车制造者新进入市场时，将目标放在小型经济车的市场区隔，现在则进入较昂贵的市场区隔，Toyota甚至开发最高级车Lexus与德国车对抗。
（三）因产品的新用途而进入新市场
当市场上产生新需求时，因而进入新市场。例如因健康的概念，台盐实业由生产食盐进入
化妆品市场；当人们开始使用卫生纸时，纸类厂商纷纷进入日用品市场。不过要注意的是，当进入新的市场时，通常需要发展新产品或将原有产品的规格或范围做一些调整。除此之外，还有许多原因使得企业选择市场发展策略，例如：因为客户是世界性的跨国公司，因此追随其扩展到不同地区的市场；因为同一品牌的使用可强化知名度与商誉，因而不断发展相关产品进入不同区隔市场；其它原因则包括原来市场已经饱和或衰退、新地区的劳工或原料成本较低或取得较容易，以及关税障碍与进口管制因素等等。
四、多角化经营
企业同时寻求在现有产品与市场以外的发展方向称之为「多角化」。「多角化」可以分为「相关多角化」和「不相关多角化」两大类：
（一）相关多角化 企业所发展的新产品与新市场仍然包含在同一产业内。相关多角化的主要利基是在进行产品发展或扩展市场时可以资源共享，因而产生较高的利益。相关多角化又可分为两种方式：
垂直整合：向前或向后整合与发展本身产品直接相关的活动。例如：零售商跨入批发业或制造业。以统一食品公司而言，就是由制造商跨入流通业或零售业最好的例子。
水平整合：进入与公司目前业务间接相关的活动。例如：裕隆汽车进入保险业、二手车拍卖市场、融资市场等。
（二）不相关多角化 不相关多角化是指跨入与现有产业完全无关的产品与市场，以寻求成长的机会。例如：食品业跨入电子业、硬件制造业跨入网络业等。不相关多角化没有相关多角化资源共享的优势，只能倚赖财务互相支持调配、管理知识与经验的共享。但是在进行不相关多角化时，要慎防失焦的情况产生，由于企业人员并不熟悉新产品或新市场，且在资源有限的情况下，成功并不容易。例如早期统一集团跨入信息业皆不成功，声宝公司进入汽车销售业，最后也是失败收场。
第二節 BCG模型
一般企业在进行策略规划时，都会根据产品生命周期来考虑其产品组合，也就是当某一个产品进入成熟期或衰退期之后，应有另一产品从萌芽期进入成长期，如此企业才能在每一时间都能获利，也才能永续经营。但是，由于每一产品周期并不相同，且企业中产品数目众多，如何分析及拟订良好的产品组合便成为重要的营销工作之一。波士顿顾问公司所发展的BCG模式，即是常用的产品组合分析方法。 BCG模式分别以市场成长率（纵坐标）
与相对市场占有率（横坐标）两个构面来解析产品所处的位置。市场成长率代表该市场是否具有吸引力，值得继续投入；相对市场占有率即表示该产品的市场占有率与该行业中最大竞争者市场占有率之比，用来评估该产品在此市场中的强弱程度，0.1代表为同业领袖中的1/10，10代表为同业领袖中的10倍。这两个构面再分为高与低两种，因此共可形成四种产品位置，分别为狗产品（低市场成长率与低相对市场占有率）、问题儿童产品（高市场成长率与低相对市场占有率）、明星产品（高市场成长率与高相对市场占有率）与金牛产品（低市场成长率与高相对市场占有率）（如图），以下我们将分别说明：
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