EWM重要资源：⼀汽⼤众SAPEWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记
⼀汽⼤众SAP EWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下⾯仅举⼀般销售出库流程⼀例做详细说明：
1.接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，⾸先是根据订
单类型（正常/紧急）、发货路径（辖区内/外）等信息划分波次。EWM中的⼀个特⾊功能就是波次的划分，同⼀条路线上的客户，往往需要装在同⼀辆车上⼀次发⾛，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源⽽已。通过波次的划分，就可以实现满⾜特定条件的销售单，同时捡货、包装、装车，⼀⽓呵成，提⾼资源利⽤率。波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是⼀组具备“特定共性”的捡货任务的集合，⽐如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成⼀个WO，由⼀个⼯作⼈员⼀趟捡出，每条⾛道只会⾛⼀次。具体是具备哪些“共
性”的捡货任务能够划分成⼀个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。总之，划分波次之后，我们得到⼀个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货路径”，⼯⼈按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后，由调度⼈员按照不同库区进⾏统⼀的分单，分捡货
单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。个别波次较⼤时，还可以把⼀波任务分成⼏个不同的批次发放出去，充分考虑包装中⼼的产能问题。
3.验收⼈员接到验收单后，⽴刻按照验收单上的客户代码，合理布置⼀块台
案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货⼈员拿到捡货单后，使⽤⽆线⼿持设备，按照EWM系统指导到相应的
库位上，捡取相应数量的备件，此过程⼀般要扫描库位及备件条码。业务量过⼤时系统可关闭相关扫描，只确认正确的备件数量即可。
5.捡货后运送到验收区，⼯⼈要到验收台案上的看板卡位置，按要求的数
量放置好相应的备件，并在验收单上打勾、签字，这⼀步称作“上案”，捡货单留作仓库存档。
6.验收⼈员发现验收单上的所有WO号码都已经有⼈签字确认后，才开始验
收⼯作，此过程多退少补，不涉及系统操作。包装⼈员⼀边核对数量，⼀边进⾏包装，包装过程中使⽤有线扫描设备操作EWM系统，粘贴预先打印出的纸箱条码标签，此类条码为SSCC码，可以不重复，⽆障碍的在各个仓库、各个公司间顺畅流通。
7.包装⼈员操作完毕后，EWM系统中即时的记录了装箱信息，包装⼈员就近
到主管处打印出纸箱的“装箱单”，其中明确了箱中备件的品种，数量，以及客户信息，同时还要打印出
“运输标签”，如“河北××第1箱共3箱”之类的字样，粘贴在纸箱表⾯。没有实际纸箱的备件，如车体、侧围等，直接在备件上贴虚拟HU标签。
8.最后进⾏装车操作，车辆需要登记进场，领取车辆条码卡后，才可以进⾏一汽大众销售
装车操作，装车操作中可使⽤⽆线⼿持设备，扫描车辆条码卡后，逐⼀扫描要装上车的箱号，。辖区内车辆错装辖区外备件时，系统会有所提⽰。装车完毕后，将车辆条码卡交回办公室，打印装车单，供司机沿途卸货、与客户核对、签字时⽤。
9.办公室⼈员确认车辆离开，EWM系统⾃动过账到ECC，ECC传过来的
Delivery，与EWM发车后传回去的OD，是个多对多的关系，也就是EWM中的⼀辆车可装载多家客户的delivery，⼀家客户的delivery也可能装多辆车，也就⽣成多个EWM的OD。
序章 - 项⽬组成员
⾸先有必要介绍⼀下SAP EWM项⽬组的各位核⼼成员。作为国内离散制造业的第⼀个项⽬，⼀个多⽅关注的⾥程碑项⽬，我是⾮常希望把各位成员的真实姓名、⼿机号码、⽣⾠⼋字都写进来的，将来SAP EWM⽕了，没准⼤家都能⽕，但鉴于现在⼈⾁搜索的穷凶极恶，在没得到所有⼈的⼝头授权之前，我也只能⼭寨⼀下曹雪芹的做法，“且把真事隐去”，每个⼈都安排⼀个昵称了。
⼀汽⼤众 - 甲⽅
宋总 -在⼤众的职位相当于IT经理、信息系统部长的⾓⾊，WHUP项⽬的甲⽅项⽬经理。宋总不在江湖，但江湖中有宋总的传说，话说公元1993年，⼀汽⼤众启动了国内有记录的第⼀个ERP项⽬，93年是什么时候，也就是中国⼤陆刚刚全⾯结束粮⾷配给制的年代，这个年代国内企业有⼏个知道啥是ERP的？⽽且当时的SAP中国，也远⾮今天⼈丁兴旺的SAP，据说当时SAP只在北京某⼤学的对⾯租了个办公室，SAP中国这家公司，要2年以后才成⽴。这种情况下，宋总成功实施了R/3的MM模块！⼀切都靠⾃⼰飘洋过海，从德国⼤众那⾥学来的。这段经历成为宋总⾦⼽铁马的⼀段回忆，90年代初的德国合作伙伴，⾯对中国⼈时的优越感肯定是溢于⾔表的。⼀个刚刚从稻⽥⾥卷起裤脚，⾛进⼯⼚的国家，派来了⼀个只说英语，不懂德⽂的软件⼯程师学习ERP项⽬实施，其被质疑甚⾄被看扁的境况是难以避免的。但就靠着憋着⼀股狠劲，宋总⼀个⼈把MM模块搞上线了。近来⼀次在酒桌上，宋总提到这段经历时笑谈，“我就不明⽩为啥你们WHUP项⽬现在这么多⼈，还动不动就喊缺资源”，⼀桌⼦80后精英，70后⾻⼲，众皆⽆语、汗颜！WHUP项⽬中宋总是项⽬经理，主要控制项⽬进度、内部协调等问题。
孙⽼板 -宋总的位置决定了他主要是控制进度，内部协调，不可能事⽆巨细的全部参与，这样全⾯参与项⽬的任务，就落在了孙⽼板⾝上。孙⽼板的职位是组长，⼿下⼀精英，要知道在东三省，想成为⼀汽⼤众正式员⼯，还真⾮有两把刷⼦不可，所以孙⽼板可以说是⼀⽜⼈的⽼⼤。但为啥叫他⽼板
呢？⼀个原因是⼤家在项⽬实施中遇到什么事情，主要跟他汇报，另⼀个⽅⾯存有戏谑成分，刚接触时觉得孙特⽴独⾏，脾⽓是典型的东北⼈风格，与烧⼑⼦⽼酒类似，沾⽕就着，但慢慢相处下来会发现，其实他⼈很随和，混熟了之后⼤家经常开他玩笑，他也不发⽕。孙⽼板名校数学专业出⾝，喜欢思考，有时也喜欢钻个⽜⾓尖，其⼝头禅是“那我就要问了”，是项⽬组成员茶余饭后永远乐之不疲的谈资。平时项⽬团队⾥⽓氛特别好，
⼀起加班，⼀起腐败，有活⼀起上，板⼦⼀起挨，感觉不仅仅是同事，更是朋友，是兄弟，可以说，这与孙⽼板的功劳分不开的。
朱才⼦ -才⼦的第⼀特点是思维敏捷，思路清晰，此后项⽬进⼊系统配置阶段，所有顾问全部停⼿，只担当辅助⾓⾊，⽣产机上的系统配置则全部由才⼦⼀个⼈完成，这为将来接⼿EWM系统的运维⼯作，打下坚实基础。才⼦中学时代即远渡重洋，到澳洲求学，⾄研究⽣毕业后学成归来，是“海龟”中的精英分⼦，英⽂⽂笔相当流畅，其原汁原味程度远⾮我辈“⼟鳖”可⽐。才⼦另⼀⼤特点是爱整洁，服饰很有品位，他的座位上永远是⼲⼲净净，⼀电脑，⼀电话，⼀鱼缸，⼀仙⼈球，甚⾄电脑桌⾯，都是清清爽爽，很有个⼈风格，桌⾯上只有我的电脑和登录SAP两个快捷⽅式，跟孙⽼板满桌⾯贴满word、Excel、Power Point⽂件的超级⼤杂烩风格形成迥异的对⽐，才⼦的服饰则是我永远只能欣赏⽽⽆法达到的⼀个层次，我的⾐服，从内⾐到外⾐，全部由⽼婆⼤⼈⼀⼿包办，长期出差时没办法带很多⾐服，就更加的只能以穿暖为⽬的，不敢奢望任何风格了。才⼦的
⾐着则总是很得体，很⼲净，笔直的裤线，挺实的风⾐，总让我想起多年以前⼀部电影中的少帅张学良。我觉得才⼦这样的男⼈，要是真上了什么征婚节⽬的话，肯定会成为让众多红颜趋之若鹜，甚⾄⼤打出⼿的“极品男⾊”，但要知道好东西总是先到先得的，才⼦不⽤去征婚，⽤他⾃⼰的话说，“很早就被⼈拿下了”。
⼦，看看她就知道了。总是⼀副怯⽣⽣的样⼦，尤其在孙⽼板的虎威⾯前，简直可以给绵⽺油做代⾔了。旺旺最有特点之处在于其平时不⼤发表议论，但偶出惊⼈之语时，总能雷得你外焦⾥嫩、瞠⽬结⾆，然后仔细品味⼀下，她说的还挺形象、挺贴切，很有⼀点⼩智慧在⾥头。
⼀汽⼤众SAP EWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记之⼀简介
SAP的仓库管理系统Extended Warehouse Management，对于国内的很多SAP客户来说，都是⼀个未知的新产品。今年5⽉开始，⼀汽⼤众正式启动了SAP EWM实施项⽬，并且从英⽂
⼤、范围最⼴的EWM项⽬，其中的⼼得体会、经验教训实不敢独享，扼要的写个⼿记出来，希望对后来实施EWM的中国公司有所帮助。
下笔之前给⾃⼰定两条规矩，⼀是不写王婆卖⽠的话，作为SAP员⼯，咱不能没事就夸⾃⼰的产品多好多好，⼀切，⽤户说了算，虽然我对于SAP产品的功能、性能，其实都有着很强的⾃豪感和⾃信⼼，但在⼿记中我尽量憋着，脸发青了我都不说出来，呵呵呵呵。⼆是不写夸⼤事实的话，按项⽬的实际情况，实话实说。
⼀汽⼤众SAP EWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记之⼆曲突徙薪的STO⼦项⽬
为了管理好各个仓库间的物料调拨，也就是ECC系统（SAP ECC: SAP Enterprise central Component (ECC)，SAP 企业核⼼组件，其前⾝是SAP R/3。包含FI, CO, MM, SD,
HR,BW,Basis,PP, PS, PM, TR, IM, 等多个模块及⼦模块。）当中各个库存地点（Storage Location）之间的物料移动业务，也为了给重中之重的EWM铺平道路，⼀汽⼤众实施了⼀个STO（Stock Transfer Order）⼦项⽬。实施⽅主要是⼩任、晨曦和⼤师，⼀汽这边则主要是才⼦和孙⽼板担纲。STO⼦项⽬的成果⾮常显著，⼀⽅⾯使原有的移库业务管理上的盲点得到了完整的控制，另⼀⽅⾯⼤量节省了由移库差异导致的呆坏账，粗略估计下来每年减少的差异呆坏账在百万元⼈民币以上。当然，好的系统还必须有好的执⾏者来运⾏，新的STO流程对移库业务的发货⽅式提出了更⾼的要求，
开始的时候仓库⼈员有些不适应，也别是⼀些所谓的⽼仓库、⽼员⼯，对新系统、新流程的适应严重滞后，培训过程中不认真，发货过程中我⾏我素，的确给STO项⽬制造了不少的⿇烦。相信随着绩效考核⽅式的推出和时间的推移，情况会越来越好。总体来说，STO⼦项⽬实施的⽐较成功，并且成为当⽉SAP新闻的头版内容。才⼦、启明和威内源功不可没！
前头卖个关⼦说STO是“曲突徙薪”式的悲情成功者，这到底是怎么个典故？这还得从⼀次在⼀汽餐厅吃午餐的事情说起。如很多超⼤型企业，⼀汽⼤众餐厅⾥每天都会⽤电视播送企业新闻，虽说是类似于⼭寨版的CCTV，但可以了解公司最近都发⽣了什么。当天的新闻是某车间加班加点，提前完成⽣产计划的事，⼯⼈们每天节约了15分钟午餐时间，⽤于抢⽣产进度，终于提前完成季度计划，创造了10⼏万的利润。我们说⽣产积极性⾼，值得称赞，但要知道⼤众正常状态下午餐时间只有30分钟，只⽤餐，不午休，再减掉15分钟，那就是每天中午15分钟内吃完饭，然后继续⼲活！当时⼤家感慨⼯⼈们“为把进度追，不怕胃下垂”的冲天⼲劲的同时，不免也为STO⼦项⽬觉得有些不平，车间⾥把⼯⼈的产能发挥到极致，也不过挤出10⼏万的效益，还能上个电视，在新闻⾥混个脸熟，STO节约百万的资⾦，却默默⽆闻，离开了仓库和IT就没⼈知道，很有些讽刺意味。这与⼩时候听过的那个成语故事“曲突徙薪⽆恩泽，焦头烂额为上客”简直如出⼀辙，故事说的是某君善于观察思考，当看到邻居家厨房烟囱（突）正对着柴堆（薪）时，⽴刻意识到这是问题，安全隐患，随即给出个⽅案来，把烟囱弯上去（曲），挪⾛（徙）柴堆。可主⼈根本没当回事，认为烟囱和柴堆⼀直就是这样，也没发⽣什么
⼤事。结果⼏天之后，烟囱的⽕星终于借风势，点着了柴堆，各家邻居纷纷拎着⽔桶来救⽕，各个熏的跟李逵似的，⽕终于熄灭，损失也已经⽆法弥补。然后主⼈请客，答谢邻居，李逵们皆被邀请，待为上宾，唯独某君不在邀请之列，遂感慨“曲突徙薪⽆恩泽，焦头烂额为上客”！联想到今天的STO项⽬，何其相似啊。当然，STO⼦项⽬在⼀定范围内还是得到了认可，仓库、管理服务部、SAP都认同这个项⽬的价值。我只是觉得，像这种⾰除痹病，曲突徙薪式的业务创新，难道不是更值得在企业新闻上宣传，更能体现出⼀个企业在业务管理⽅⾯的创新么
EWM项⽬实施⼿记之三出门合辙的蓝图
感谢⽼祖宗⼏千年来留下的独特⽂化，我们中⽂⼤概算得上世界上典故最多的语⾔了，⽽且很多的成语典故，只说⼀半，是⼀层意思，说全了就完全是另⼀个意思，⽽且是完全相反的意思。在北京库蓝图这件事上，让我对此深有体会。
闭门造车⼀般⽤来说⼀个⼈的做法脱离实际，但⽼祖宗的原⽂是“闭门造车出门合辙”，就是说你要是造车的技术⾜够⽜，就能做到在闭门的同时，还能保障造出来的车，上路后能严丝合缝的满⾜实际要求，这是造车的⼀种⼤师级的境界！北京库的蓝图
制定过程，的确实现了闭门造车，出门合辙！只不过具体实现的过程，现在回想起来，完全不是闲庭信步的⼤师级操作，⽽是⼀段提⼼吊胆、备受煎熬的痛苦经历。
“闭门”的起因是数据库服务器在长春的⼀汽⼤众，⽽仓库则在千⾥之外北京南五环外的合众物流。虽然项⽬组曾经⼏次到北京调查业务，还曾经把仓库主管⼈员调到长春来专门负责答疑。但仓库业务是现场执⾏的业务，流程上的诸多细节，只有深⼊到现场第⼀线仔细观察才能获得最有价值的信息。所以坦⽩的说，⼀开始的蓝图画的是⽐较粗的。其实⼤家也不想闭门造车，但是“开门”到现场去的成本实在不低，受资源限制，也就只能闭门了。但要记得，前期⽋缺的功课，后⾯都要补回来的，⽽且是加倍的补回来！等⼤家期待着按照蓝图配置出来的结果，能够做到“出门合辙”时，才惊愕的发现总有些细微处，让仓库终端⽤户使⽤起来不顺⼿，操作上浪费时间，浪费资源，所以整个团队不得不在现场连续的加班加点，熬到凌晨去改配置、做报表、写⼿册，甚⾄每天告别时⼤家都不说“明天见”，⽽是⼀脸苦笑、⾃娱⾃乐的说“今天见”了，因为不管晚上加班到⼏点，早晨8点30集合的时间是雷打不动的。
希望这段痛楚的经历可以警戒后来项⽬，蓝图阶段⼀定要仔细调研，仓库业务不同于坐在办公室⾥就可以完成的ECC项⽬，往往是其细节部分，才是决定成败的关键所在。⼀汽EWM项⽬实施过程中，如果不是因为实施团队的个⼈，私下⾥都已经成为朋友，⼯作上彼此不计较得失，那么这个闭门造出来的车，是肯定没办法合上现实的辙的！
⼀汽⼤众北京库的蓝图具有相当的复杂性，⽐较⼀般仓库，⾸先北京库要处理备件多产权的问题，也就是在所有的业务流程中，同样的备件要区分其所有权具体是⼤众还是奥迪。我们说亲兄弟，明算账，虽然⼀汽⼤众与⼀汽奥迪是兄弟品牌，但在备件的所属问题上还是必须要条理分明的。上EWM系
统之前，由于没有软件系统的⽀持，北京库的⼀些通⽤备件其实是混放的，也就是⼤众与奥迪的备件放在了⼀个货筐⾥，这样做如果不出差异，⼤家还可相安⽆事，⼀旦盘亏了、损坏了，往往是⼤众与奥迪各打五⼗⼤板，⼀⼈亏⼀半。这样其实双⽅内⼼⾥都不⾼兴，审计上也说不通。有了EWM之后，⾸当其冲的，就是先要把这笔以前算不清的糊涂账理顺了。
再有就是北京库有汽车⾏业常见的“备件过账更改”流程，这其实反应了进⼝备件国产化的⼀个历程，⼀开始很多备件完全依赖进⼝，进⼝备件⼀般都有⼀个国外给的备件号，假设为A，随着供应商的逐步跟进，⼀些备件可以由本地⽣产，那么这个国产化的备件，往往有⼀个新的备件号B，备件B有⾃⼰的价格（⽐A⾃然要低很多），⽤途上与A存在替代关系。随着国内供应商的进⼀步发展，B在质量上逐步接近A，再加上价格⽅⾯具有的⽆可⽐拟的优势，最终的情况就是B 完全代替A。此时如果备件A在北京库还有库存，那也就只能把剩余的A当成是B来卖了（⽤户碰巧⽤到这种备件还是值得偷偷⾼兴⼀下的）。这就要在ECC系统中，做⼀笔由A到B的“过账更改”。这是更改备件号的；此外还有更改产权的，也就是更改备件所属的⼯⼚的过账更改业务。
北京库的传统仓储管理业务也是⽐较复杂的：
上架流程：不同种类的备件，根据其体积、重量、出库频次等属性，分配了不同的上架策略，指向不同的货架区、仓储区。进⼝到货、⼀般供应商到货、STO 移库到货业务分别有⾃⼰的差异处理⽅式；
下架流程：也是基于销售单类型、备件属性，“摘果式”、“播种式”捡货并存。
系统分波次提货，此后按照辖区内外、正常、紧急订单，分成四个验收、包装区，核对数量，包装之后送不同的待发区装车发货；
寄售出库：除了⼀般销售、库间移库之外，还有因借件⽽导致的经销商寄售业务，也就是货物发送给经销商时并没有进⾏财务结算，等其被最终消费者购买后，才与经销商结算；
补货流程：因为进⼝备件到货的包装规格多变，备件仓储区的每个HU-也就是处理单位、托盘、料筐中的具体数量可能有所不同，补货业务的数量也就是灵活多变的。系统每天午夜运⾏补货计划，备件低于补货临界值的⽣成补货任务，⼯⼈早班来到后执⾏这些补货任务，实际备件下架时，如果发现数量不⾜，⽴即由仓储区向货架区临时补货。补货任务要区分备件产权。盘点流程：⼤众、奥迪分开盘点，完全使⽤⽆线⼿持设备盘点时，甚⾄可以不“锁定”库位。盘盈、盘亏信息进⼊“EWM差异处理器”，年底将最终差异数量向ECC系统过财务帐。
理库流程：定期将快流区最近30天内没有出库的备件，移动到慢流区、呆滞区，修正备件主数据，借此提⾼“黄⾦库位”的利⽤率。此过程在⼀期项⽬中通过报表查询+⼿动移库功能来实现，完整功能需借助于SAP SPP备件预测系统来进⾏拉动式理库，通过收集最近⼀阶段的销售数据，利⽤多种预测模型来预测未来的出库量，并根据此出库量来最终确定备件的快慢流属性，然后进⾏相应的移库，备件主
数据的修改。
仓库结构：物理上有两个仓库，其中⼀号库⾯积23400平⽶，⼆号库总⾯积25400平⽶。
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