李国飞：向⼤⾃然学习企业的进化之道------全⾯反思腾讯的管理哲学
向⼤⾃然学习企业的进化之道
----全⾯反思腾讯的管理哲学
李国飞
第⼀章失控
⼀、连接
由于热爱鸟类摄影，我多次前往南美的亚马逊丛林，空⽓总是那么温暖和潮湿，当我乘着独⽊⾈沿江⽽下，触⽬所及，郁郁葱葱的各种树⽊和低矮的灌⽊丛像野⽕蔓延⼀般肆意⽣长，漫天盖地，那种⽣机勃发令⼈印象深刻，这是亚马逊丛林⼏亿年间进化的成果，此情此景让我想起了这⼏年我研究过的⼀些⼤中型公司，它们都野⼼勃勃，要更强更⼤，要做百年企业，我突发灵感，如果这些公司能向亚马逊学习，拥有极为强⼤的进化能⼒，它们的梦想就能实现。
有⼀个⼈就是从⼤⾃然进化吸取灵感总结经验，研究⼈类社会包括公司的进化，他就是美国⼀位著名的科技先知凯⽂·凯利（简称为KK），他在《失控》这本书⾥写道：“⾃然⼀直⽤她的⾎⾁供养着⼈类，最
早，我们从⾃然那⾥获取⾷物、⾐着和居所，⽽现在，⾃然⼜向我们敝开她的⼼智，让我们学习她的内在逻辑。”“丛林中的每⼀个蚁⽳都隐藏着鲜活的、后⼯业时代的壮丽蓝图”，“对新⽣物⽂明来说，摧毁⼀⽚草原，毁掉的不仅仅是⼀个⽣物基因库，还毁掉了⼀座蕴藏着各种启⽰、洞见和新⽣物⽂明的宝藏。”
我写过⼀篇⽂章《失控与投资》，⽐较详细地阐述了KK进化论的观点，我这⾥再扼要地介绍⼀下，KK认为，错综复杂的世界可以⽤“⽹络”这种结构来表达，没有中⼼、⽆我、分布式，这个灵感源⾃达尔⽂，他写道，“达尔⽂在其巨著《物种起源》中论述了物种如何从个体中涌现⽽出，这些个体的⾃⾝利益彼此冲突，却⼜相互关联，当他试图寻⼀幅插图做此书的结尾时，他选择了缠结的⽹。他看到鸟⼉在灌⽊丛中歌唱，周围有弹跳飞舞的昆⾍，还有爬过湿地的蠕⾍，整个⽹络形成‘盘根错节的⼀堆，以⾮常复杂的⽅式相互依存。’”
为了直观地呈现KK所设想的这个世界的模型，我设计了这样⼀张图。这张图⾥，球体代表这个世界，每⼀个节点代表⼀个个体，节点不均匀地分布在这个球体上，没有所谓中⼼的节点，每个节点都不是孤独地存在，⽽是相互联系的，有强的连接，也有弱的连接，有直接的连接，也有间接的连接，有链条很长的连接，也有链条很短的连接，从⽽构成千丝万缕的复杂的关系。
KK所设想的这个世界，其本质就是各种连接，每⼀个节点的属性，都可以⽤连接来描述，离开连接，属性也就⽆从谈起。
关于⽤连接如何来描述各种属性，我来举⼏个例⼦。⽐如说我们谈论某个⼈，我们会说他是哪的⼈，哪个⼤学读书，在哪⼯作，和谁共事，其实都是在谈论他和这个世界的连接。马克思说过：“⼈的本质不是单个⼈所固有的抽象物，在其现实性上，它是⼀切社会关系的总和”，这个论述太精辟了。
研究⼀家公司，其本质也是考察这家公司和它的员⼯，它的上下游供应商，它的客户的关系如何，公司的本质也是社会关系的总和。巴菲特说要投资护城河很深的公司，实质上也是指那些公司的产品和客户的关系⾮常牢固。护城河本质就是连接的强度。
这样的⼀种理解世界的⽅式，会引申出两个重要概念：去中⼼化和涌现。去中⼼化是指⼀个系统没有统⼀的控制机构，⽽是分布式的各⾃为政，但之间紧密连接，没有中⼼，或者每⼀个点都是中⼼但都不是控制式的中⼼。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象，我们称之为去中⼼化。上⾯这幅⽹络图很好地表达了这个概念。
什么叫涌现？简单来说，当⼀个系统的个体数量急剧增加时，整个体突然衍⽣出了新的特性。例如⼀滴⽔，⼀⽚汪洋⼤海，都是由⽔组成，但所呈现出来的特性是⾮常不⼀样的。你研究⽔的分⼦式H2O，在实验室做各种实验，对⼀滴⽔的特性了如指掌，但是你能预见得到⼀⽚汪洋⼤海的特性吗？它的潮汐，它的海啸，它所引起的狂风雷暴？不可能。
为什么会这样，书⾥写道：“随着成员数⽬的增加，两个或更多成员之间可能的联系呈指数级增长。当
连接度⾼且成员数⽬⼤时，就产⽣了体⾏为的动态特性——量变引起质变”。KK在此⾮常清晰⽤“连接”来解释“涌现”这个概念，当连接⾜够多⾜够复杂时，涌现就横空出世了！
⾜够多⾜够复杂时，涌现就横空出世了！
公司与外界上下游及客户存在很多连接，在互联⽹出现以前，这种连接是线下点对点的实体连接，连接规模很难扩⼤，互联⽹尤其是移动互联⽹出现后，⼀些互联⽹公司连接规模井喷式扩⼤，数以亿计，当这种连接数量越来越⼤、越来越复杂后，各种创新就源源不断地涌现了出来，⼀些互联⽹公司因此疯狂进化，似乎已经进⼊了⼀种⽆边界失控式扩张的状态，传统的企业发展理论已经⽆法解释，以腾讯为例，它最早做的是即时通讯QQ，很快就达到了⼏亿⽤户，他们有玩游戏的这种需求，QQ游戏应运⽽⽣，⼏亿⼈有情感倾述的需求，涌现出了QQ空间，有看新闻的需求，涌现出了QQ, 2011年移动互联⽹崛起，横空出世，真正第⼀次实现了全民互联，有转账付款的需求，涌现了⽀付，紧接着就有了理财的需求，于是涌现出了理财通，2017年⼩程序正式发布，我觉得是⾮常重⼤的⼀次进化，它连接的能⼒因此有了质的飞跃。
⼆、进化⼒
连接产⽣数据，⼀个公司连接的维度越多，数量越⼤，所产⽣的数据维度也越多，数据量也越⼤，这样的公司由于涌现⽽出现进化的潜⼒就越⼤，这种潜⼒，我起了⼀个名字，叫做“进化⼒”，阿⾥、腾讯
、Facebook、⾕歌、微软、百度等天⽣就是做连接的，只是连接的类型各有不同，同样都拥有⾮常强⼤的进化⼒。
阿⾥在2007年10⽉，当时阿⾥市值100亿美元左右，在宁波召开了⼀个会议，确定了未来⼗年的发展战略：把⾃⼰做成⼀个数据⿊洞，尽可能多地收集各种维度的海量数据，⽽且把所有⼦公司的数据全部打通。这个计划命名为“奔⽉计划”。阿⾥的数据战略就是如此⾼瞻远瞩。阿⾥2015年更是在业内⾸创“⼤中台（包括技术和数据），⼩前台”的架构，这是⼀个重⼤的组织创新。这个⼤中台每天吸收各个业务部门的数据（不仅有电商数据，还有⾦融、物流、娱乐、出⾏等各种数据），进⾏深度分析后再予以反馈，对业务部门以及产品创新帮助很⼤。举个例⼦，阿⾥三年前推出了⼀个⾰命性的创新产品------盒马，轰动了整个零售业。它不是横空出世的，它的选址、品类选择、餐饮、仓储、送货、千⼈千⾯推送等得到了阿⾥各个维度⼤数据及相应算法的强⼒⽀持，现在它还在⼤中台数据的⽀持下疯狂迭代、失控式进化。
⾮互联⽹⾏业可以失控式进化吗？当然可以，华为就是⼀个最好的例⼦，它是由硬件连接⽽进化的，公司最新的使命是：“把数字世界带给每个⼈、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，它的业务很多，有电信设备、⼿机、服务器、存储器、云、车联⽹、AI设备、电视、操作系统等等，很多都做得⾮常好，今年它将推出鸿蒙操作系统，这是世界第⼀款为物联⽹时代打造的，打通⼿机、电脑、平板、电视、汽车和智能穿戴等多种设备的统⼀操作系统，如果成功，华为的连接能⼒会有质的
飞跃，未来它就可能发展到由⾼度智能的操作系统进⾏更⼴泛的连接⽽进化。
平安集团也不是互联⽹企业，⽽是⼀家⾦融企业，但也是失控式进化的典范。平安集团本来就是⼀个全牌照的⾦融企业，他们⾃⾝业务和多个重要的⾏业如医疗、地产、汽车等有⼴泛和深度的连接，多年前就已经积极布局四⼤⽣态圈：⾦融服务、医疗健康、汽车服务和地产⾦融，近年来更是锐意进⼊⾦融科技领域，⾃⼰创⽴了陆⾦所、壹帐通、平安好医⽣、平安医保等科技公司，现在都获得了很⾼的估值并陆续上市。很难想象⼀家卖保险的公司，现在拥有数百位科学家、三万多名技术⼈员，⼗万多名员⼯从事⾼科技产业。平安全部客户的底层数据是统⼀的，虽然存在防⽕墙，但⼀定程度是打通的，这个意义⾮常重⼤，平安就可以对客户进⾏多维度的精准画像，⼀⽅⾯可以为客户量⾝打造个性化的产品并进⾏交叉销售，另⼀⽅⾯可以更好地评估客户的财务情况从⽽加强风控。传统理论认为⾦融业不宜混业经营，原因是担⼼风控太复杂会导致风险激增，但平安的实践证明，在⼤数据技术的⽀持下，客户数据数量及维度的增加，有助于风控质量的提升，最近公布的中国平安和平安银⾏的业务数据初步证明了这个结论，当然我们还要继续观察。
⽤进化⼒的⾓度去分析公司，我觉得⾮常重要，它给我们提供了⼀个前所未有的评估公司成长的理论框架。不同公司的进化⼒差异很⼤。巴菲特特别强调“护城河”，护城河深的公司竞争⼒强，⽽进化⼒强的公司未来增长潜⼒⼤，护城河侧重于今天，进化⼒侧重于未来，把这两者结合在⼀起思考，相信会让我们对公司成长的本质有更深⼊的认识。
三、失控格局的局限
以上对失控式进化的认识，是KK向⼤⾃然学习并感悟出来的，在互联⽹年代具有极⼤的指导作⽤。失控理论深受互联⽹界推崇，马化腾就深受KK的影响。他写道，“在传统机械型组织⾥，⼀个“异端”的创新，很难获得⾜够的资源和⽀持，甚⾄会因为与组织过去的战略、优势相冲突⽽被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以到⽣存空间。”“要想改变它，唯有构建⼀个新的组织型态，所以我倾向于⽣物型组织。那些真正有活⼒的⽣态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在⾃然⽣长进化，在寻创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的⽣物多样性。”
腾讯公司的管理制度也深受KK去中⼼化思想的影响，⾮常⿎励⾃下⽽上的创新，⿎励内部竞争，同时，它还特别强调各个业务部门（BG）的独⽴性，⿎励这些部门⾃主失控式地进化，有以下两个显著的特点：
1.公司组织架构很稳定，采⽤⼤部门（BG）制（BG的设置很稳定，历史上只在2012年和2018年作过调整）, BG之间业务和数据保持独⽴。公司最⾼决策机构“总办”对BG充分授权,BG领导⼈对部门业务有很⼤的⾃主决定权。
2.BG领导⼈很稳定，任职时间可达数年。员⼯⼯作岗位也⽐较稳定（有⼀个“活⽔计划”，允许员⼯跨部门的转岗）。各级管理层和员⼯都不需要轮岗。
腾讯的这套管理制度风格鲜明，被称为“诸侯制”（相对应阿⾥的制度被称为“郡县制”），它⾼度发挥各个BG的积极性，⿎励⾃下⽽上的创新，对腾讯过去的快速成长起了积极的作⽤，我⼏年前很喜欢这套管理制度，甚⾄⼀度认为⽐阿⾥的还要好，但是近两三年来，这套制度碰到了重⼤的问题，表征为中年危机综合症，中⾼层管理有所懈怠，员⼯上升通道不畅，⼯作积极性不⾜，创新乏⼒，新零售、云、新闻和短视频信息流等业务在和阿⾥和字节跳动的竞争中明显处于下风，被寄以厚望的⼴告业务增长乏⼒。我之前写了⼀篇⽂章《全⾯反思腾讯的战略》，从战略层⾯指出腾讯还没有做好进⼊数据时代的准备，对数据和算法重视不⾜，产品竞争⼒和公司竞争⼒都下滑严重。这只是战略层⾯的反思，还远远不够，要深⼊的话，还要对公司的管理⽂化，以⾄管理哲学进⾏反思。腾讯的管理哲学深受KK的影响，那会不会是KK 的失控理论有⼀些不完善的地⽅？
KK⾃⼰就做了反省，在2013年12⽉做的⼀个采访中，他说:“失控虽然是事物起始的最佳模式，也会引领事物以超过我们预期的⽅式发展，但它并不能完全做到有始有终——⼈们⽆法仅仅依靠去中⼼化的失控模式⽽获得我们所期望的完美⼯作结果，虽然这种模式可以超出预料，⾛得更远。最终⼈们希望在这个⾃下⽽上的系统中添加领导⼒和控制的元素——所以我认为我会调整原先的说法。是的，过了⼆⼗年，我会做新的补充说明，失控模型是⼀个很好的起始模型，可以将事情推得很远，但并不能完全从始⾄终、尽善尽美。”如何在系统中“添加领导⼒和控制的元素”，KK并没有进⼀步深⼊研究。
那马化腾⼜是如何理解失控与控制的关系的呢？2012年4⽉，马化腾和KK在⼀个论坛⾥对话，就探讨
了这个问题，马化腾说,“我们其实是两种结合，⼀⽅⾯是要对成熟的业务，就是它已经进⼊到相对清晰的业务，是⽤⽐较稳健的管理⽅式。但是对于新兴的模糊的地带，是需要⿎励⾃下⽽上的，但都是客观辩证的。⼀旦成熟的时候，不能完全失控，其实要依靠你成熟的那⼀部分帮助它。”也就是说，马化腾是根据业务的性质，来决定是采⽤失控还是控制的⽅式。
这样的认识感觉还是很不完善。如何在⼀个失控式进化的系统中加强控制，我觉得是⼀个⾮常重⼤的理论问题，我觉得必须解决，这是我之所以思考并撰写这篇⽂章的初衷。
根据失控理论提出的进化⼒对公司成长很重要，但进化⼒只是⼀种潜⼒，能否实现还有很⼤的变数，例如，腾讯拥有全⽹最⼤的流量，按理说，把这些流量⽤⼴告的⽅式变现前途⽆量，但是遗憾的是，这么多年了就是卖得不太好，和最有可⽐性的Facebook的⼴告相⽐有⼀个数量级的差距，⽽流量远⼩于腾讯的字节跳动，⼴告就卖得风⽣⽔起，今年会⽐腾讯好很多。这是为什么呢？⼗⼏年了，腾讯⼴告的巨⼤潜⼒始终⽆法变成现实，令⼈⾮常困惑。我们继续思考，百度的商业模式和⾕歌是⼀样的，京东的商业模式和亚马逊基本相同，都有很⼤的潜⼒获得失控式的成长，但是，为什么⾕歌和亚马逊把这些潜⼒变为现实，⽽百度和京东则⼀塌糊涂？
我因此有所感悟，⼤⾃然的进化⾮常复杂，KK揭⽰的只是其中的⼀种规律，还有⼀些关键因素，也严重地影响进化，但KK并没有发现，⽽这些因素，很有可能是和“控制”有关系的。
是什么样的⼀些因素呢？
qq汽车之家第⼆章熵减
⼀、熵减三法则
今年初有幸读了华为⼀本内部培训书籍《光明之⽮，华为之熵》（最近已经公开出版了，名字改为《熵减，华为活⼒之源》，郑重推荐），本书全⾯阐述了华为最核⼼的管理哲学------熵减理论，读了⼜读，豁然开朗，对⼤⾃然进化以及公司进化有了更有深度的认识，⽽且我发现，熵减理论和 KK的失控理论有⾮常好的互补关系，熵减理论所解决的，可能正是失控理论所⽆法解决的如何“控制”的问题。本章将详细介绍熵减理论的内涵，在第三章我将对这两种理论的关系作⼀个总结。
什么是熵，熵是热⼒学第⼆定律的概念，⽤于度量系统的混乱程度。⼤⾃然任何时候都是⾼温向低温转移，在⼀个封闭系统⾥，随着时间增长，其温差必然降低，其熵必然增加，系统从井然有序⾛向混乱⽆序，最终温差为零，系统退化到毫⽆⽣机、死⽓沉沉的状态（被称为熵死）。这个定律意味着⾃然界⼀切事物的发展规律都是从井然有序⾛向混乱⽆序，最终灭亡。
有没有可能避免熵死呢？有，就是建⽴耗散结构，耗散结构是⼀个叫伊⾥亚·普⾥⼽⾦的科学家提出来的，他因此获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散结构是⼀个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进
⾏物质和能量交换，熵会减少（也就是“熵减”），系统从⽽从⽆序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。这种结构有三个主要特征，⼀是远离平衡，⼆是开放，三是⾮线性发展，⾮线性发展是指系统的发展不是平滑的，有时候会出现突变性的进化或者崩
远离平衡，⼆是开放，三是⾮线性发展，⾮线性发展是指系统的发展不是平滑的，有时候会出现突变性的进化或者崩溃，成长曲线因此会变得阶段性⾮常陡峭。
以上这些概念有点难懂，其实可以这么理解，通俗易懂：熵增不好，意味着死亡，但这是必然趋势，熵减很好，意味着起死回⽣。
宇宙总的趋势是熵增，眼前那些美好的事物总会破败，⽕会熄灭，⾁会腐烂，⽊屋会塌，⼈会⽼死，但是，我们也发现，每天都有新的⼭脉岛屿形成，每年春天植物总会发出新芽，婴⼉哇哇哭着来到这个世界，这是为什么呢？原因就是，⼤⾃然就是⼀个开放性的耗散系统，太阳源源不断给地球输送热能，通过⼤⽓流动、⽔循环、光合作⽤等，⼤⾃然持续处于熵减的状态从⽽维持⾃⼰的活⼒。这给我们⼀个重⼤的启⽰：这个世界总的趋势是熵增，但是我们可以向⼤⾃然学习，⼈为创造⼀个熵减的⼩环境，在这个⼩环境⾥可以⼀定程度逆⽣长，保持活⼒。
任正⾮认为，⾃然科学与社会科学有着相同的规律，企业也必然会从有序⾛向混乱并最终完全丧失活⼒从⽽消亡，如何尽可能地延长企业的寿命呢？任正⾮认为，华为也要建⽴耗散型结构，持续的系统
的提升企业的活⼒。他有很多讲话，从不同⾓度阐述这个问题。他说：“公司长期推⾏的管理结构就是⼀个耗散结构，我们有能量⼀定要把它耗散掉，通过耗散，使我们⾃⼰获得⼀个新⽣。什么是耗散结构？你每天去锻炼⾝体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你⾝体的能量多了，把它耗散了，就变成肌⾁了，就变成了坚强的⾎液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，⾝体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从⽽形成新的势能。”
如何把公司打造成⼀个耗散型结构呢？我们要根据耗散型结构的主要特点来制定对策。我们要清醒地认识到，⼤⾃然和公司虽然都是⼀个进化型的组织，但是，⼀个是⾃发形成的，另⼀个是由公司领导管理的，⼤⾃然具有远离平衡、开放和⾮线性发展这三个特性，天然如此，不需要有⼈刻意⼲预，⽽这三种特性，对⼀个公司⽽⾔，并⾮必然如此，如果我们不刻意地控制，它就有可能⾛向反⾯。公司管理层需要苦⼼经营的，就是把公司打造成具有这三个特性的组织，只有这样，公司才有可能充满活⼒，如果不能做到，公司的活⼒就会逐渐丧失从⽽消亡。
基于以上认识，要把公司打造成⼀个耗散型组织，公司要做到以下三点：
1、促使公司远离平衡;
2、促使公司更加开放;
3、集中资源发⼒突变性机会，从⽽让公司的成长曲线变得陡峭。这是指管理层对未来要有预见性，⼀旦觉察重⼤的机遇爆发点，要敢于集中资源出击，促进公司突变式的发展。
这三点，我称之为熵减三法则。
华为对这三点没有停留在理论层⾯，⽽是把这种认识转化为⾮常有针对性的实践，并取得了巨⼤的成功，同时我注意到，别的⼀些公司如阿⾥和平安，它们的许多管理措施也⾮常符合熵减理论，同样也⾮常成功。我将在下⾯两节详细讨论熵减三法则的具体措施。
熵减理论和ＫＫ的失控理论是有密切联系的，什么联系，我将会在第三章⾥进⾏总结。
⼆、促使打破稳定和促使更加开放
分两个层⾯讨论：公司层⾯和⼈⼒资源层⾯。
公司层⾯
（⼀）促使打破稳定
1、持续开拓新业务
⼀个公司必须持续开拓新业务，新业务⼀停，熵增如影随形。新业务打破了业务结构的稳定状态，并给公司输⼊了新的物质和能量，这是熵减的重要途径，也是提升公司活⼒最重要的途径。换⼀个⾓度，开展新业务给公司带来了更多数量更多维度的数据，有助于公司的进化。再换⼀个⾓度看，如果不开拓新业务，位置就这么多，有能⼒的员⼯的晋升之路就会受影响，员⼯的⼠⽓和公司活⼒必然受到影响。华为开拓新业务是极为进取的，⽽且普遍进展良好，极⼤⿎舞了员⼯的⼠⽓，当然也有失败的，失败了就关掉，再寻求推出新的业务。阿⾥的张勇最近在⼀个最新的采访⾥说，“这也是为何每年春节我都会⾃我评估⼀番。我会问⾃⼰：‘上⼀年我提出了多少新想法？多少新业务因我⽽⽣？’我并不过分关
为何每年春节我都会⾃我评估⼀番。我会问⾃⼰：‘上⼀年我提出了多少新想法？多少新业务因我⽽⽣？’我并不过分关注对现有业务表现的⾃我评估，我看重的是新机遇。也许它们现在只是些新想法，是些微⼩的念头，但也许将来会变成⼤机遇，甚⾄变成阿⾥巴巴的主要业务。”
新业务分为好⼏种：⼀种是原有业务的拓展，例如原先⽣产低端芯⽚，现在要⽣产⾼端芯⽚，再例如，原先产品只内销，现在也要销往欧洲了；第⼆种是沿着产业链上下游拓展，例如原先组装电脑，现在要⽣产电脑中的主板了；第三种是横向开拓新业务，例如腾讯原先做即时通讯，现在⼜要拍电影了。
但新业务风险⾼，失败机率⼤，以上三种新业务，风险⼀个⽐⼀个⾼，真的需要持续推出吗？是的，尽管风险⾼，但仍然要不断推出，就像穿上了红舞鞋，穿上了你就停不下来，只是我们要努⼒提⾼新业务的成功率。阿⾥腾讯⾕歌等互联⽹公司推出新业务成功的机率很⾼，原因是客户本来就是现成的，⽽且对新业务本来就有强烈需求，提供这种业务只是⽔到渠成的事情，成功率⾃然就⾼得多，⽽传统公司进⼊⼀个新的⾏业，客户需求等很多时候都要重新开始，成功机率当然就⽐较低。
腾讯创⽴以来，对新业务的开展是⾮常积极的，业务遍及互联⽹各个领域，成果丰硕，奠定了今⽇的江湖地位。但3Q ⼤战之后进⾏总结，却把⾃⼰开展新业务影响了竞争对⼿的发展，当作⼀种罪过，因此⾃我设限，把⾃⼰的新业务开展只限于“两个半”（两个是指社交和内容，半个现指“互联⽹+”）。马化腾说要把⾃⼰能做的范围定到“很薄的⼀层”，“最关键的是定位要定好，有为有不为。别⼈能做好的就让别⼈去做，千万不要去抢。”，从此之后腾讯内部产品创新深受重创， “两个半”之外的新产品，如搜索电商等固然没有，⽽“两个半”之内的⾮游戏产品，如微视和天天快报，在和竞品抖⾳、今⽇头条的竞争中输得惨不忍睹，⽽且，即使是“两个半”范围内的新产品，如果有别的对⼿已经先⾏推出，马化腾也会出⼿阻⽌进⼀步发展，有⼀个新闻应⽤“即刻”就是这种遭遇。有⼈说⼏年歇下来，腾讯已经不知道怎么打仗了。腾讯的当年这种⾃我设限有其历史原因，有⼀定的必要性，但是到了今天，已经毫⽆必要了，宜尽快检讨并调整。
最需要打破的就是所谓“两个半”。我建议腾讯有必要重建⼀⽀强⼤的搜索团队，或者就把搜狗私有化了。
现在中国互联⽹上质量最⾼的内容基本全在⾥，我经常⽤“搜⼀搜”搜索⽂章，其体验远超百度，另外，我发现有⼀些新锐的公司已经⽤⼩程序来制作公司的官⽹，点击⼩程序官⽹进⼊后，你可以到各种服务，包括销售、会员管理以及售后等，⼩程序官⽹的功能⽐在百度搜索到的官⽹功能强太多，⽽百度搜索收⼊主要来⾃于官⽹的搜索。如果我们能够⼤幅提⾼搜索技术，同时组建⼀⽀强⼤的销售团队去推⼴⼩程序官⽹搜索，我觉得是完全有可能颠覆百度的，⼩程序的商业模式不是很困扰团队吗？现在通过⼩游戏和内置⼴告还不够，量级太⼩，为什么不可以通过对搜索⼩程序的流量进⾏⼴告变现来实现呢？和⼩程序是的独家内容，别⼈想搜还搜不了，垄断经营，机会不⼩。
进⾏投资并购也是开拓新业务的重要⽅法，⾕歌的安卓业务是收购来的，创造阿尔法狗的DeepMind公司也是收购来的，现在都是⾕歌最重要的业务之⼀。阿⾥多年前就表⽰，只做战略并购，不做财务投资，它的并购分两种，⼀种是绝对控股甚⾄全资收购，把收购过来的公司的数据与技术彻底融⼊阿⾥体内，增强公司的核⼼竞争⼒，如⾼德地图、优酷、饿了么、UC等，还有⼀种是做战略性中⼩股东，但⾮常强调业务合作，⽽且努⼒通过合作获取对⽅的数据，如⼩红书、微博等。
腾讯多年前有⼏个投资如控股阅⽂、海洋⾳乐和LOL的母公司是很成功的，后来参股京东、美团、滴滴、拼多多等也很不错，对促进⽀付的发展、完善⽣态圈起了⾮常重要的作⽤，但遗憾的是，除了在⾥的九宫格提供流量，双⽅数据⽅⾯的深度合作据我所知⾮常少，这对腾讯核⼼竞争⼒的增
长帮助很少。最近三两年，腾讯做了⼤量撒胡椒⾯式的投资，2017年和2018年投资总额⾼达1024亿和1194亿元，⼤部分都是没有谋求业务协同的财务投资（⾮要说协同的话，有助于推⼴⽀付或云业务勉强也说得过去，但和阿⾥谋求更有深度的合作有天壤之别），举个例⼦，去年腾讯与安踏等合作成⽴基⾦，以46亿英磅收购了运动品牌“始祖鸟”的母公司，试问这样的投资对腾讯有什么意义呢？是为了上市赚点钱吗？莫⾮腾讯的进化之路真的是要成为“南⼭⾼盛”？
2、加⼤技术研发，以新技术取代旧技术
华为把加⼤技术研发称为“厚积薄发”，这是华为最核⼼的战略，2018年的研发费⽤⾼达1015亿元，占销售收⼊⽐重为14.1%。华为近⼗年投⼊研发费⽤总计超过4800亿元。世界知识产权组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第⼀。值得注意的是华为对企业财富的态度，它坚称财富绝对不是个很好的东西，要尽快以研发的⽅式消耗出去以提升企业的势能（腾讯应该不会同意这样的观点，它认为还可以以财务投资的⽅式消耗出去从⽽以钱⽣钱），如果不消耗出去，就会因为过度财富积累⽽失去危机感，造成惰怠⽽失去发展动⼒。把消耗财富与提升企业活⼒挂钩，前所未闻，也⾜见任总的⾼度和格局。
阿⾥在2017年组建了达摩院，聘请了很多国际顶级的科学家进⾏⼤数据、AI、芯⽚等尖端科技的研发，计划三年投⼊1000亿元，⽓魄很⼤，现在陆续出了⼀些成果。腾讯、百度、平安这些公司研发投⼊也很⼤，这对未来的增长太重要了。
3、内部赛马机制，⿎励内部竞争