案例正文：
中国制造——BYD1
摘要：本案例描述了“BYD股份有限公司”12年的发展与战略管理历程。从原来创业初期的仅有20几人起家，到今天发展成为拥有IT和汽车两大产业，在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，在香港完成上市，现员工总数已超过13万人的高新技术企业。它的经历无疑对20世纪90年代中、后期中国内地一批快速成长、在国际化竞争中沉浮奋战的民营企业具有不菲的借鉴意义。
本案例由七大部分组成，分别是创业篇、战略篇、人力资源篇、市场营销篇、资本市场篇、成本控制篇和结语“中国制造”的胜利篇。
关键词：核心能力；多元化；职能战略；企业家精神
引言
2006年11月20日上午10时，位于中国广东省深圳市龙岗区的BYD总部大楼会议厅现场，灯火辉煌，来自公司高层和17个事业部的负责人及相关职能部门人员纷纷到场，大家在意气风发的神情中略带些凝重和严肃。今天的议题很重要，即敲定下一年（2007）公司整体战略实施的诸多事项。
“……2006年我们公司IT零部件和汽车两大产业全面飘红，产值比去年翻了一番。IT零部件产业与诺基亚、摩托罗拉、三星等顶级手机制造商的合作将进一步深入，合作领域不断拓展，在提供“一站式”零部件供应服务的基础上，我司将大举进入手机组装业务（EMS），并致力于铁电池领域的研发和商业化发展。2007年将是汽车产业的新车年，平均每个季度就会有一款新车上市，而且款款精良，F3两厢版的成熟时尚、F6的自主豪华、F8的高端惊艳、F3e的绿环保，每一款车都具备复制甚至超越‘F3神话’的实力和预期，对此我激动不已。……”一边听着副总裁的陈述，一边用手指轻轻敲着桌面的王总，脸上微微露出一丝笑意。
1.本案例由华侨大学工商管理学院陈怡老师指导吴宇迪等撰写，版权归华侨大学工商管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
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4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
一、创业篇
王总，1966年2月出生，安徽无为县人，北京有金属研究院硕士，高级工程师、副教授，现为BYD
股份有限公司董事局主席兼总裁。他26岁时便成为高级工程师、副教授；短短几年时间，他的电池产销量名列全球第二；接着，他又进军汽车行业——BYD 股份有限公司总裁王总，其传奇成就使他被称为商界奇才。对他成功演绎的创业神话，众多人士认为答案是智慧、精练和汗水，而他自己则认为：“创业的根本是要有眼光，敢于冒险，敢于挑战。”今年41岁的王总是怎样起家的？究竟是什么成就了王总的创业神话？
（一）处长辞职创业去
1966年2月15日，王总出生在安徽无为县一户再寻常不过的农民家庭，在父母的关爱下度过了无忧无虑的童年。然而，在他读初中时家里发生的变故，让他经受了心灵的创伤并从此沉默寡言。为了忘掉痛苦，年纪尚小的王总便两耳不闻窗外事，一心苦读，形成了坚强忍耐的性格。他相信，没有比人更高的山，没有比脚更远的路；他坚信，只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。
1987年7月，21岁的王总从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有金属研究院。在读研究生期间，他更加刻苦，把全部的精力投入到电池研究中去。人们常说，有志者、事竞成。仅仅过了5年的时间，26岁的王总被破格委以研究院301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇从天而降。
1993年，研究院在深圳成立BG电池有限公司，由于和王总的研究领域密切相关，王总顺理成章成为公
司总经理。在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王总发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2-3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话的“井喷”方兴未艾。作为研究方面专家，眼光敏锐独到的王总心动眼热，他坚信，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。于是，他作出了一个大胆的决定——脱离BG电池有限公司单干。脱离具有强大背景的BG电池有限公司，辞去已有的总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王总相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。1995年2月，王总向做投资管理的表哥那里借了250万元钱，注册成立了BYD科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
（二）技术与机遇成就梦想
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出？这就需要眼光，需要冒险。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和冒险精神。王总拥有的最大的资本，就是战略眼光和冒险精神。回想起当时
的情形，王总都有些不敢相信自己哪来这么大的勇气。在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面？经过认真思考，王总决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。事实证明，王总这一招可招是后发制人、一招致命的关键所在。
更让人们津津乐道的是，正在寻求快速发展之道的王总在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王总立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王总买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王总是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，BYD公司逐步打开了低端市场。
经过努力，BYD的总体成本比日本对手低了40％。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王总不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王总还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。
1996年，BYD公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，BYD公司因此成为朗讯的间接供应商。1997年，BYD公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。
在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王总又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。但此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的BYD公司遇到了困难。此时，王总的表哥通过其所有的广州RJ投资管理集团向王投资1660万元，使BYD公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，BYD公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。
此后，王总把目光放到了欧美和日本市场。1998年至2000年，BYD欧洲分公司、美国分公司先后成立，日本厂商后院起火。1999年至2000年， BYD公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT&T 和业界老大TTI等。
2000年，王总投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。2001年，BYD公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.6亿元的销售额，纯利
润高达2.56亿元。
目前，BYD以近15％的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。
（三）汽车梦：是疯狂还是理智？
如果说单干创业对于王总来讲是第一次冒险，那么决定制造汽车无疑是他冒险的疯狂之举。2003年1月23日，BYD宣布，以2.7亿元的价格收购西安QC汽车有限责任公司 77％的股份。BYD成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
2003年8月，在陕西广东经贸合作推介会上，王总再爆惊人之举，BYD与西安高新技术产业开发区、陕西省投资集团签订合资组建BYD电动汽车生产线合同，项目投资达20亿元人民币。
王总的思路是，通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。王总的自信来源于BYD在电池生产领域的成功。他要复制这样的成功，他看准了庞大的汽车市场。
王总为BYD做汽车寻了充足的理由。首先，3年之后，BYD的电池制造将达到顶峰，需要寻其他行业进行拓展。其次，相对于国企来说，BYD拥有制度优势。而国内私车市场每年增长60％以上巨大空间更充满诱惑。
“我下半辈子就干汽车了。”王总说。只是2年时间，2005年在上海车展上，BYD已推出了其最新产的轿车BYDF3，这是BYD历经3年时间精心打造而成的一款中级家庭轿车。今年，是BYD进入汽车领域第3个年头。一季度，BYDF3夺得了“三冠王”，受到业界普遍关注；二季度，在我国整车关税下调、油价上涨，车市进入淡季、众多车型价格纷纷跳水的市场背景下，BYDF3继续保持了旺盛的人气，并以单
车半年32500辆的销量，高达614.2%的增幅，确立中级车市场的领先地位。
2004年1月，深圳市有200辆BYD制造的锂离子纯电动汽车投入出租运营，成为全国第一家电动车示范区，真正实现尾气零排放。这种电动汽车一次充电后可行驶350公里，成本价在10万元到12万元之间，零售价在14万元左右。在做完必要的改进后，将全面进入北京市场，并且在上海、广州、西安等城市陆续上市。
2006年，BYD电动车要正式开始商业运营。而且在王总的“盘子里”也已经作好了这样的规划：BYD控股QC的主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。据悉，BYD汽车公司研发部门正倾力设计规划1.3排量到3.0排量的八大系列的轿车开发计划。筹建中的BYD汽车主体厂房位于西安市高新技术开发区，辅以对现有的轿车生产线进行改造。同时，BYD在上海成立“BYD汽车研发中心”。不久，BYD汽车将会达到年产30万辆轿车的生产能力，成为中国又一大轿车生产基地。尽管王总的规划看上去环环相扣，但是
很多人士认为，充电汽车的产业化难度远非现有技术条件可以想象，王总的造车之梦无疑是一次疯狂冒险之举。这一点，具有工学硕士背景的王总心里应该有谱。
（四）成就一代成本杀手
王总把成本概念发挥到了极致，终于杀出一条血路。王砍掉成本的重要思路之一就是挑战大生产线模式，将昂贵的自动化生产线分拆，把低成本人力与关键生产线结合。2002年BYD进入汽车领域之后，这种“技术密集＋劳动力密集”的模式也延续过去。
“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王总曾如此放言。有人算过一笔账，BYD一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用BYD是1元人民币左右，日系厂商约在5、6元。
这种低成本运作方式并不像表面看起来那样容易复制，价格优势仅是生产最末端环节的体现，王总认为80%的成本都在设计环节决定。分解生产线需要庞大的技术改造工程团队，才能跨越品质门槛，并保持灵活性，以便推出新产品时，不用像日系电池企业耗巨资投建新生产线，从而再次获取潜在成本优势。
类似的“成本智慧”渗透进每一环节，BYD第一项产品镍镉电池需要大量昂贵的镍片，王总通过改造电池溶液的化学成分使镀镍片也不易被腐蚀，可以代替镍片使用，据说当年这一项改进就砍掉了单项原料成本的90%。
凭借比主要竞争对手日本三洋平均低40%的价格切入市场，BYD在2002年成为仅次于三洋的全球第二
大充电电池生产商。同样的成功延伸到手机部件制造领域，BYD获取了来自诺基亚、摩托罗拉、三星、波导、联想等手机大品牌的稳定订单，根据其2006年中期业绩显示，手机部件已是排名第一的业务。
然而，王和他的团队都意识到，成本已经不再是制造业的完美动力。
“成本是以竞争对手为参照的弹性概念，但是下降一定程度，它就表现为刚性的。”BYD汽车销售有限公司总经理XZB说，“刚性出现之后，发展加速度就慢了，而且有可能反弹”。深圳目前就有20多家生产锂电池的企业，其中最强悍者是深圳BK，这家成立于2001年的公司几乎完全复制BYD模式，从成立之初就保持每年300%的增长速度。这些新进竞争者相互追逐，给BYD的价格压力可能不会弱于当年它对三洋的影响。
byd汽车
2005年底，BYD整体电池业务赢利已经大幅下降，毛利率由过去的26.5%下降到22.4%，锂电池销售同比下滑了40%。
XZB用“飞速”来形容深圳人工成本的增加，据他计算两年内BYD普通工人工资人均涨了400元，还不包括其他福利性支出。“靠机器的工序越来越多，和原来的情况逐渐反转过来，相对人工算下来，某些工序使用机器更合算”。拉浆工艺的变迁仅是一个缩
影。
原材料涨价更带来切肤之痛，2003年左右，材料涨价对BYD造成的影响开始显现，之后两年内这种压力越来越明显，王总开始尝试说服客户接受涨价。
某次，BYD告诉一个客户，由于铝材涨价太厉害，电池价格也必须提上去，而一个竞争对手趁机以原来的价格抢过了这单生意。但是，接单之后却不能按时交货，客户着急了，又反过来BYD。“销售为了拿上单来有时不惜鲜血淋漓地杀价，但现实情况是如果按照这种骚扰性报价，采购体系就供不上原料。”XZB说。
王总把市场比作一座食堂，“过去大家都在一楼集体饭口抢饭吃，你争我夺，吵得很厉害，二楼就可以点餐了，比较从容。三楼有了雅间，只要能付得起雅间费，就可以把别人抛到后面。”王认为BYD未来将扮演能够支付雅间费的角。实际上，不管是出于主动还是被动，BYD在电池价格上与三洋的差距正在缩小，逐渐向10%滑动。
王的底气来自于BYD提升了代工的价值，“我们已经从一个依靠廉价劳动力的代工企业转变为规则制定者。手机配件业务和电池业务绝大多数订单仍然来自代工，尽管在这些领域没有‘BYD’品牌，但‘BYD制造’的品牌却已在全球确立起来。”
在深圳葵涌BYD工业园，为给诺基亚代工，BYD专门上了数条手机配件生产线。接到这一单，BYD的成本优势并没有扮演关键角。“此代工已经非彼代工了，”一位苏姓工长告诉《中国企业家》杂志，“
我们参与到设计环节中去，——与客户有一个互动过程。”BYD需要了解手机客户6个月之后要推出的产品，以决定在配件上如何与整机搭配，而且会根据电池的特点给客户提出建议，“毕竟这方面我们是专家”。
目前跨国公司出现了制造中心向人力成本更低廉的印度、越南、老挝等亚洲国家转移的现象，BYD的客户也有这种苗头。“大客户对供应商往往要经过多年培养，像我们与摩托罗拉合作，1998年他们开始给我们做规划、培训，到2002年这个单才做大，如果要离开，成本是很高的。”王总说，相对于越南、老挝，BYD丧失了成本优势之后可以把质量体系和工序体系上的优势维护好，“可以陪着客户去当地去建厂，这样的话对双方都有利。”
（五）打造一支敢于冒险团队
敢于冒险、敢想敢干及当断则断的作风，为王总的成功带来了致富的传奇彩。当初，公司在香港上市时，作为BYD的核心创始人，王总本人在BYD股份的持股比例仅为28％，2003年王总以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第13位。
然而，财富并没有给王总带来生活上的任何变化，他和妻子及6岁的孩子依然住在深圳龙岗区葵涌镇上一套两室一厅的房子里。开的是一辆开了很久的“凌志”。王总身上惟一值钱的东西是一块“阿迪达斯”运动表，因为它能够显示很多地方的时间，通过