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——中国船舶规范董事会建设实践
文/安晓非
规范董事会建设是中央企业建立中国特现代企业制度的重要方向，发挥好董事会作用是提升公司治理体系、治理能力现代化水平的重要方面。中国船舶集团董事会认真贯彻落实党中央和国资委加快推进中国特现代企业制度建设的最新要求，在如何更好地发挥董事会定战略、作决策、防风险作用方面进行了一些积极的探索，取得了良好的成效，推动公司治理水平迈上了新台阶。
着眼长远定战略，当好引领者
强化集团公司战略引领力。中国船舶集团董事会把“定战略”作为董事会的首要职责，成立伊始便着手谋
划企业发展战略问题，董事长高度重视、加强领导，多次听取专题汇报，提出指导性意见和明确要求，董事会成员积极参与，外部董事充分发挥专业优势，从不同角度提出意见建议。经过集团上下4个多月的共同努力，历经两下两上、数易其稿，最终制定形成了《集团公司高质量发展战略纲要》，召开了第一次战略工作会议，推动集团上下在思想认识上形成一条心，在实际行动中拧成一股绳。
树立新集团企业使命和战略目标。集团公司从行业、国防、国家三个层面，确立了企业使命：引领行业发展，支撑国防建设，服务国家战略；树立了2045年全面建成产业结构合
理、质量效益领先、军工核心突出、国际竞争力强的世界一流船舶集团的战略目标；明确了四大产业方向：海洋防务装备产业、船舶海工装备产业、科技应用产业、船海服务业；实施了两种管控模式：对海洋防务装备产业、船舶海工装备产业实施“战略+运营”型管控模式，对科技应用产业、船海服务业实施“战略+财务”型管控模式。
构建集团公司“3+3”战略管理体系。为确保集团公司战略纲要落实落地，对成员单位管得好、控得住，集团公司以战略纲要这一顶层战略为依据，制定各专项领域的分战略，将顶层战略的发展方略、战略目标、战略举措分解和落实进去，细化形成可
在重大项目决策中，董事会注重把握与党组的不同职责定位，党组侧重于把方向，董事会更加关注于决策论证分析，各位董事从不同角度提出专业意见，不断促使议案论证更加科学、市场分析更加透彻、风险分析更加深入，充分发挥董事会科学、专业的决策作用
Case Study
+ 案例
中国船舶集团董事会秘书 安晓非
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的配套制度，包括《董事会议案规范管理办法）》《成员单位董事会规范运作暂行办法》《为外部董事提供信息管理暂行办法》等10余项制度。2020年，集团公司新制定、修订规章制度92项，其中基本制度18项、专项制度34项、具体制度40项，为集团公司规范化运行提供了制度保证。
坚守底线防风险，当好守夜人
加强调查研究，摸清风险隐患。为深入了解新冠肺炎疫情对企业生产经营的实际影响，董事会将深入一线调研摆在重要位置，制定年度调研计划，2020年外部董事先后开展调研10次，足迹遍布北京、上海、湖北、河北、江苏、云南、黑龙江等10个省份、36家成员单位，涵盖了造船企业、科研院所、动力企业、上市公司、专业公司等各类型单位。在调研掌握第一手资料的基础上，研究制定2020年集团公司全面风险报告，将市场变化和市场竞争风险、产品交付风险、财务风险、安全生产风险、供应链风险等确定为年度重点风险领域，针对不同产业分别制定相应管控措施，确保守住不发生系统性风险的底线。
充分发挥审计与风险管理委员会作用。审计与风险管理委员会切实履职行责，特别针对2020年风险挑
战不确定因素较多的情况下，年初组织政策法规部、审计部等部门召开专题工作会，研究确定风险管理、合规、审计全年工作计划和重点工作任务。2020年共召开6次专委会会议、研究8项议案，制定了集团合规管理办法，开展了大型邮轮项目的风险及防控、造船企业物资采购等专项审计，针对企业风险防控、降本增效提出了改进意见，为集团公司持续健康发展保驾护航。
统筹抓好疫情防控和经济发展，确保平稳运行。面对坚决打赢疫情防控阻击战和科研生产经营攻坚战的双重大考，集团公司充分发挥重组整合带来的整体优势，加强集团层面组织协调，统筹资源利用，想方设法将疫情带来的损失降低到最低程度。经过集团上下顶住压力、主动作为，2020年前三季度集团经济运行保持了企稳回升的态势，主要经济指标好于预期，利润总额、净利润同比增长16.42%、21.49%，成本费用率同比压降0.99%，特别是船海主业在全球船海市场整体需求下跌近50%的严峻形势下，新接订单、完工交付、手持订单分别占全球份额的24.2%、17.4%、23.4%，全面超越韩国现代重工集团，三大指标均居世界造船集团第一位。
中国船舶集团虽然在规范董事会建设方面积累了一些经验，但是距离形成更加成熟更加定型的中国特现代企业制度还存在差距。我们一定要坚定信心、矢志不移，加快推动企业高质量发展，为早日建设成为世界一流船舶集团而奋勇作者系中国船舶集团董事会秘书
操作、可实施、可考核的具体举措；指导成员单位制定自身发展战略，明确企业发展定位和前进方向。
在“顶层战略-分战略-子战略”的基础上，再通过制定“五年发展规划-三年滚动计划-年度工作计划”，形成层次清晰、内容完整、衔接紧密的“3+3”战略管理体系，为实现战略管控奠定良好基础。
科学规范作决策，当好决策者
注重科学决策，推动高质量发展。董事会严格执行“三重一大”决策制度和授权管理办法，坚持重大事项应前置必前置，应上会必上会，切实扮演好“作决策”的角。2020年，集团公司共召开董事会会议12次（其中现场会议8次、通讯会议4次），审议和研究67项议案；23次专门委员会，研究66项议案，在战略重组、深化改革、资本运作、资源整合等方面推进了一系列重大决策，为企业高质量发展奠定了坚实基础。在重大项目决策中，董事会注重把握与党组的不同职责定位，党组侧重于把方向，董事会更加关注于决策论证分析，各位董事从不同角度提出专业意见，不断促使议案论证更加科学、市场分析更加透彻、风险分析更加深入，充分发挥董事会科学、专业的决策作用。
积极推进重组整合，提升融合度。集团公司认真落实央企总部“去机关化”要求，及时制定重组整合总体方案，高效完成集团总部机构整合，进一步优化职能和精简机构，总部部门数量压减了21%，人员编制压减了35%。优化集团管控体系，分类分步推进成员单位重组整合，目前已完成船海服务业企业和支撑机构的重组整合，单位数量由16家整合为5家；正在抓紧推进地区公司和成员单位的改革重组，努力将二级单位数量从集团重组整合之初的147家压减至100家以内，切实提升管理体系和管理能力的现代化水平。
健全完善制度体系，提升规范性。科学规范的决策管理制度，是董事会科学决策、高效决策的制度基础。董事会在制度建设上充分发挥表率作用，以系统完备、衔接紧密、运行有效为目标，初步构建了“1+2+N”的董事会制度体系。其中，“1”指公司章程，是集团公司的根本大法。“2”指董事会议事规则、董事会授权管理办法，是董事会运行的总体纲领。集团公司从重组整合的新实际出发，在董事会的21项职权中，针对投资、融资、担保等8类重大事项，根据成员单位经济规模的大小，分别研究提出具体的授权标准，构建了授权管理体系。“N”
指各专门委员会议事规则等支撑和保障董事会运作
>韩国现代
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