一、引言
江淮汽车集团公司是一个大型的国有企业，现在有员工两万多名，已经形成了四大板块、两项事业江淮汽车——四大板块一个是江汽板块，就是以江汽股份公司为主的，也是整个集团公司的龙头企业，包括客车底盘、卡车、商务车和轿车；第二个板块叫客车板块，包括安凯客车和江淮客车，这两个现在已经整合在一起了；第三个板块是重工板块，包括叉车、挖掘机和汽车装配机械；第四个板块是零部件板块，包括车桥、变速箱这些汽车上最主要的一些零部件；两项事业一个是物流事业，主要是做物流、做仓储等等，兴业公司实际上是一个后勤服务部门，它是一个事业，主要是做贸易、做投资，同时对公司的吃喝拉撒睡进行管理。
要让江淮汽车集团公司做大做强，首先要把这四大板块做好、做优，那么这是江淮汽车值得骄傲的，连续十二年销量排全国第一的客车底盘，也就是说，这是江淮汽车在最困难的时候突破瓶颈、重新创业起步的这样一个产品，那么江淮汽车从0.5吨一直到50吨的各类卡车都会有。那么，2007年卡车的销量在全国排在了第二位，仅次于北京福田；七到十二座的瑞风商务车，2007年销量是全国前三甲，2008年第一季度，在全国同行业、同类型车中间是遥遥领
先的；江淮的客车应该说尤其以凯斯保尔为代表的，应该是世界上最优秀的大巴之一，它有非常好的安全性，非常好的可靠性；工程机械现在做叉车，以后可能还要上挖掘机等等，瑞鹰就非常受欢迎，尤其2008年的大雪雪灾期间，更显其非常突出的性能，第一季度在大雪期间，这个车是脱销的，因为别的车不能跑的地方这个车能跑，加上它外形美观、操纵灵活，非常受市场欢迎，连续两年获得全国年度车型的奥斯卡奖。2008年上市的江淮宾悦，也是以非常好的性价比受到市场的青睐，是当年北京车展上非常亮眼的一道风景线。
二、江淮汽车持续发展的核心能力
1.江淮汽车的发展历程
江淮汽车是1964年建厂的，40多年来，我们历经了坎坷，历经了艰辛，在最困难的时候，我们打过沙发，做过老鼠夹子，只要能生存，什么事都做过。但是到1990年，仍然进入发展的低谷，亏损了几百万元，濒临破产的边缘。
1990年下半年，以左延安为首的新的领导班子走马上任，他们用新的思维方式、新的管理
方式和新的生产方式，来改造这样一个传统的国企，使江淮汽车从1991年开始扭亏为盈，并逐渐走上了发展的快车道。
有一组关于产销量的增长数据：1990年，年产销汽车只有954辆；到了2007年，已经达到了21.66万辆。销售收入的增长：1990年，我们年销售收入只有3000万元；到了2007年，已经达到了182亿元。
江淮汽车连续17年以年均40％的增幅在高速增长，受到了业内外的关注，新闻媒体、政府官员，以及我们的同行，不断有人到江淮汽车来参观、考察，几乎所有的人都会提出这样一个同样的问题，那就是：江淮汽车持续成长的秘诀到底是什么？
江汽的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是长期以来，坚持不懈地抓了员工的教育和培训,坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了尽可能大的作用。
——江淮汽车董事长兼总裁左延安
企业之所以世代长青，并不是他们有了不起的远景，也不是因为他们有傲人的产品、有魅
力十足的领导人，更不是他们策略一流。
其之所以成功，完全是他们建立起一种强大的企业文化，创造出一套稳固的价值系统，使的企业能够安度外在环境的瞬息万变，历经管理阶层的变化更迭，而不断向前迈进。
——《基业常青》
2.造钟，而非报时
所谓报时也就是说，为了企业的一时一世的利益，那么一些急功近利的领导可能体现出的是一种报时，用某些领导的人格魅力、用他高超的管理能力来保证企业发展，但是我们说，这个发展可能是短暂的，因为人的经历是有限的，人的生命也是有限的，在这之后企业又如何永续的去发展呢？所以，任何做企业的人，一定要有这样的指导思想，有这样一种意识，我们是为了造钟，为了企业永续的发展，永续的给社会带来利益，就是说有了钟以后，它会随时随地或者永久的给你报时，而不是一时一世的去报时。
3.“7S”模型
硬要素：战略、结构、体制。
软要素：人员、风格、技能、价值观。
核心要素：麦肯锡认为，企业的任何管理战略要想成功地实施，都必须与企业文化相符合，最后点子还是打在企业文化上，以共同价值观指领的一种企业文化，它是7S的核心。
4.企业文化的重要性
● 党的“十七大”也首次明确地把文化作为“国家软实力”提了出来，首次将建设社会主义核心价值体系纳入“党代会”的报告中间。
● 我们党已经从全局和战略的高度，将文化建设摆上了空前重要的位置。
“十七大”报告有这样一段话：当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素，当然也越来越被广大人们所喜爱、所接受。企业文化越来越成为企业凝聚力和企业创造力的重要源泉，越来越成为企业综合竞争力的重要因素，越来越会被广大的企业员工所认同和接受，成为我们员工的自觉行为，这正是我们所希望的。
江淮汽车的高层领导历来是非常重视企业文化建设的，它们把文化建设作为基础性、长期性、全局性的工作，持之以恒的进行企业文化的培育、建设和管理，不断地提炼总结，逐渐形成了被全体员工认同和接受的江汽的价值观体系。
5.江淮汽车处于战略转型期的依据
● 第一个特征，从单纯的制造商用车转为商用车加乘用车。
商用车包括底盘、客车、卡车，这都叫商用车。而乘用车，包括七座以下的面包车以及轿车。
江淮汽车是2007年元月17日被国家批准上轿车项目，元月17日有个盛大的典礼，就是首批轿车下线仪式，标志着江淮汽车正式进入了轿车领域，也标志着从那时开始，江淮汽车已经成为一个综合型的汽车企业，也就是所有的汽车门类都是齐全的。像这样综合型的汽车企业，在我们国家有三个：一汽、二汽、江淮汽车。
● 第二个特征，就是从单纯的获取制造利润转为制造利润加技术利润加品牌利润。
中国这么多年来，一直只赚取一点制造利润，也就是一点劳动力的利润。这也导致了国家发展的还不够快，财富积累还不够多。而在国外早就是技术利润和品牌利润占了大头，所有的利润中间，绝大多数是靠技术和品牌获得的。
● 第三个特征，就是从单纯的追求数量，转为追究量加质而且更强调质。
江淮汽车有一条长期路线，叫做走质量效益型的道路，也就是表达了这样一种经验，不管江淮汽车将来发展成百年还是千年的企业，它的每一个进步、每一个成功都是来自于提高质量，也就是走质量效益型的道路。
● 第四个特征，从单纯的获取国内资源和市场转为获取国内、国际两个市场资源。
也就是我们提出来的要整合全球资源、造世界车，这点也是非常重要的，江淮是这样说的也是这样做的。
三年前，江淮公司在意大利的都灵建了首家海外研发中心，这个研发中心由总部派总经理、财会人员，所有的设计人员都是从当地招募的。都灵是全世界优秀的设计师集聚的地方，法拉利就是它们设计的，世界著名的设计公司也是在意大利都灵，它不一定都是意大
利当地人，可能来自不同的国籍，但是很多对于设计有兴趣，尤其对汽车设计有兴趣、有爱好、有特长的人，会集聚在意大利都灵。在那儿建研发中心，就是为了更好的利用当地的人力资源。
第二个研发中心是前年在日本建的。以丰田为代表的日本车风靡世界，美国街上跑的最多的车，不是美国的车而是丰田的车，第二才是美国，这就说明它的车做的非常好，非常受世界人民的欢迎，它一定有它的道理，也一定积累了很多非常好的经验，在那儿建研发中心，也是为了更好的利用当地的设计人员为我服务，真正用这个理念去指导我们的行为。
从这四个方面可以看出，江淮汽车确实在进行一个重要的战略转型。从大量的国内外企业变革的案例分析，企业变革成功的关键因素，除了要有完整正确的变革策略之外，变革文化的落地和生根是企业变革的重要润滑剂和催化剂。
6.文化变革支撑战略转型
要解决好企业与客户的关系，品牌是催化剂。而企业文化是处理好企业与员工关系的催化剂，也就是通过优秀的企业文化来拉近员工与企业的关系，让员工更加忠诚于企业，更加热爱企业，有更多的工作热情来为企业工作。
集团公司发布了整体发展战略之后，对经营模式、组织结构、管理体系、作业流程都做了持续的调整和变革。多元化业务的集团公司的良性发展亟待相对统一的文化体系来保证总体战略的成功实施。
第二讲 文化深耕——打造JAC持续发展的核心能力（下）
一、JAC的文化整合、变革和深耕的三个阶段
（一）第一阶段：梳理
● 梳理发展历程
● 诊断，出成功基因，解析核心价值
输出的文本：《JAC企业文化诊断报告书》
（二）第二阶段：定位
● 定位企业文化导向
● 形成企业文化体系，确立变革方向
输出：《JAC宪章》、《员工手册》等文化文本
1.定位企业文化变革的方向原则
● 文化支持战略。文化必须与战略匹配，因为企业文化只有不断的去支持战略，跟战略相融合，它才有生命力。而企业战略，又必须有企业文化的支持，才有可能又好又快地实现。
● 强调重质量，重执行、重迹象导向。在宣扬家园文化的基础上，引入竞争的元素，就是要在家园文化和狼文化之间一个平衡点，而这个平衡点是适合江淮汽车的。通过这样一个点，能打造一种个性化的，差异于其他企业的竞争力。
● 引入国际化的元素，还必须体现企业的社会责任。
通过这样的一个定位，形成了企业文化的一个体系，把它叫做JAC宪章，它是一部企业员
工必须遵循的企业大法。《JAC宪章》是基于江汽公司十多年的管理思想和管理经验提炼而成的，应该说是JAC优秀文化的沉淀。其内容是由江汽集团的董事长和各位分管领导领先，有关部门负责人参与逐项研讨出来的，所以它既是集体智慧的结晶，同时又充分体现了江汽公司经营理念和经营准则的一个精髓。
2.《JAC宪章》的内容简述
第一部分， JAC之道。包括运用持续发展的规律，包括明晰愿景使命的一种引领，包括培育组织学习的能力，包括构筑系统创新的一个架构。JAC之道就是“我是谁”，通过价值、通过核心的理念，通过你的使命、通过你的愿景，告诉别人你是谁。看了JAC之道就知道，原来江淮汽车就遵循这样的东西，它们崇尚这样一种东西，所以解决“我是谁”，也就是说解决一个生命体的问题。
第二部分，JAC发展的战略纲要。它解决的是到哪儿去的问题，是一个方向目标。
第三部分，经营管理的准则。包括技术研发、生产制造与供应链管理、营销与服务、组织建设与领导团队、人力资源管理，还有管理控制与审计六个方面的工作。主要解决如何去做的问题。
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