张琰（主持人）：大家下午好，我先简单介绍一下我自己，我是张琰，来自清华同方，现在是清华同方人力资源部经理。首先我代表中人网非常感谢北汽福田人力资源部的潘总，同时非常感谢现场到会的HR3000以及100人的同仁，以及来到会场参加今天活动的国内外知名企业的HR同仁们，今天这个活动是我们中人沙龙的又一项互动友谊的聚会，中人沙龙我们很多人都参加过了，是中人网组织的一个整合人力资源100人以及3000强资源的平台，在这个活动分享的平台当中，我们大家都会很有收益，我们在全国都有活动，之前去过IBM、联想，之后会到比亚迪以及腾讯，希望大家能够踊跃参加。北汽福田是一个非常大型的优秀企业，09年的商用车产量跃居全球第一位，现有员工达到3.7万人。潘总在北汽福田有着十多年的工作经验，他和团队取得了非常丰富的人力资源管理成果，曾经获得了北京企业管理现代创新成果一二等奖，从实践到理论都有非常多的收获，我想我们能够跟潘总多多交流，能够获得更多的收益，这是中人沙龙的一个宗旨，下面请潘总做今天的主题演讲。
潘平：尊敬的何总、各位同仁，大家下午好！
刚才张经理把福田公司简单情况以及咱们中人网给大家作了一个介绍，今天这个活动大家
潘平：尊敬的何总、各位同仁，大家下午好！
刚才张经理把福田公司简单情况以及咱们中人网给大家作了一个介绍，今天这个活动大家
来到我们公司，我非常高兴。虽然福田公司在行业里面算时间比较短，但是发展是最好最健康的公司之一，短短15年的时间，我们的商用车已经做到了全球第一，当然这个第一只是量的第一，并不是说各方面都能达到第一，这个第一是跟世界上最著名的公司奔驰公司比，我们去年做到62万辆，今年68万辆，我们达到这样的规模。在十几年的发展过程中，最关键的一点是福田有自己发展的一种特，福田15年发展的重要因素是什么？就是人才。
今天我的主题演讲主要是围绕福田15年的发展，我们怎么将业务和人才做到有机组合，使人才推动企业发展，企业发展的同时又推动人才的发展，跟大家有几个方面的交流，交流过程中在座的各位同仁，感兴趣的可以随时打断我的发言，谢谢。
首先是福田公司一个基本介绍，当大家走进福田的时候，在门口看到了福田的车，福田公司是一个什么样的企业，我们可以总结起来，福田第一它是上市公司，成立时间比较短，1996年8月28号成立，通过不到两年的时间，我们的股票上市，按国家规定是三年，我们福田公司把不可能变成了可能，目前总资产从成立之初547万的净资产发展到246亿，员工3.7万人，品牌价值达到339.71亿元，连续五年位列中国商务车第一，在09年跃居世界第一，轻卡连续10年市场第一，目前整个厂区跨越了中国多个省市。
今天我的主题演讲主要是围绕福田15年的发展，我们怎么将业务和人才做到有机组合，使人才推动企业发展，企业发展的同时又推动人才的发展，跟大家有几个方面的交流，交流过程中在座的各位同仁，感兴趣的可以随时打断我的发言，谢谢。
首先是福田公司一个基本介绍，当大家走进福田的时候，在门口看到了福田的车，福田公司是一个什么样的企业，我们可以总结起来，福田第一它是上市公司，成立时间比较短，1996年8月28号成立，通过不到两年的时间，我们的股票上市，按国家规定是三年，我们福田公司把不可能变成了可能，目前总资产从成立之初547万的净资产发展到246亿，员工3.7万人，品牌价值达到339.71亿元，连续五年位列中国商务车第一，在09年跃居世界第一，轻卡连续10年市场第一，目前整个厂区跨越了中国多个省市。
福田汽车发展历程三个阶段：第一是四年三大步（1996——2000年）。1996年成立股份公司，98年上市，2000完成管理区位调整。当时我们总部在北京成立，而管理总部在山东，2000年的时候我们管理总部搬到了现在这个位置，上千人搬迁，所有人的户口问题、住房问题都解决了，北京市给了我们许多优惠政策。整个福田在96年成立之初，就开始人才招聘，当时我们定的目标是市场人才化的经营理念，后来成立了人才战略专业委员会，面向全国特别是三线企业招聘人才，采用”优者上，平者让，庸者下”的用人机制。标志性事件就是98年，获得汽车整车目录，1999年产销汽车6.4万辆，首次实现轻卡产销量行业第一，并保持至今。
第二是新三步战略（2001——2010年），业务方面确立中国商用车第一品牌。这时我们坚持基于业务发展的人才战略，以人为本，强化组织目标和个人成长统一的企业文化，外部招聘整合中重卡、大中型客车、重型装备及海外人才，建立人力资源经营管理体系。福田的技术人才和专家人才都是从行业里面招聘进来的，福田公司短短15年的发展时间，我们自己对行业里面的专家级人才是没法短时间培养的，只能通过招聘。前15年主要是这两个阶段的发展。
第三是2020战略（2011-2020年），针对未来我们集团制定了2020战略，要实现销售收
第二是新三步战略（2001——2010年），业务方面确立中国商用车第一品牌。这时我们坚持基于业务发展的人才战略，以人为本，强化组织目标和个人成长统一的企业文化，外部招聘整合中重卡、大中型客车、重型装备及海外人才，建立人力资源经营管理体系。福田的技术人才和专家人才都是从行业里面招聘进来的，福田公司短短15年的发展时间，我们自己对行业里面的专家级人才是没法短时间培养的，只能通过招聘。前15年主要是这两个阶段的发展。
第三是2020战略（2011-2020年），针对未来我们集团制定了2020战略，要实现销售收
入4000亿的规模，销量400万辆，利润突破200亿元。人才发展：全球人才战略发展，“十百千万”人才工程，基于业务的人才发展计划，制度创新、人才开发的人力资源经营方针和企业大学建设等。
这15年的经营业绩，我们实现了企业和人才的双驱力发展，2010年品牌价值达到了340亿。关于厂区分布，在九个省市设立了20余家事业部或工厂，北京比较多，有管理总部，今天我们来的是合资公司——康明斯，还有蒙派克工厂、欧曼工厂、环保动力、欧V等等，我们的产品在商用车里面是规模最大、产量最高、品种最全的一个公司。 关于福田动力，我们有福田康明斯，它是全球三大整机发动机公司之一，技术水平都非常先进，还有我们自己的发动机厂。关于国家级技术中心，现在为止，有5000多人的研发队伍，并在北京建立了重点实验室，国内技术一流，并在国际上具有一定的影响力。
我们的合作伙伴，康明斯和戴姆勒。如与奔驰合资公司的项目，我们出产品技术，对方出现金，他们用35%的现金跟我们合作这个项目，并且保留欧马的品牌，向世界各个国家发售，这被行业里面称为最具有创新意义的一个项目，这个项目很快就要挂牌了。
关于新能源，咱们都说低碳生活，在新能源里面，福田率先掌握了新能源汽车技术。我们可以看到行驶在北京街头的福田新能源客车。目前有一千辆客车将投产，还有密云、延
这15年的经营业绩，我们实现了企业和人才的双驱力发展，2010年品牌价值达到了340亿。关于厂区分布，在九个省市设立了20余家事业部或工厂，北京比较多，有管理总部，今天我们来的是合资公司——康明斯，还有蒙派克工厂、欧曼工厂、环保动力、欧V等等，我们的产品在商用车里面是规模最大、产量最高、品种最全的一个公司。 关于福田动力，我们有福田康明斯，它是全球三大整机发动机公司之一，技术水平都非常先进，还有我们自己的发动机厂。关于国家级技术中心，现在为止，有5000多人的研发队伍，并在北京建立了重点实验室，国内技术一流，并在国际上具有一定的影响力。
我们的合作伙伴，康明斯和戴姆勒。如与奔驰合资公司的项目，我们出产品技术，对方出现金，他们用35%的现金跟我们合作这个项目，并且保留欧马的品牌，向世界各个国家发售，这被行业里面称为最具有创新意义的一个项目，这个项目很快就要挂牌了。
关于新能源，咱们都说低碳生活，在新能源里面，福田率先掌握了新能源汽车技术。我们可以看到行驶在北京街头的福田新能源客车。目前有一千辆客车将投产，还有密云、延
庆建了新的运营站，纯电动的。另外关于新能源汽车设计制造产业基地，把北京作为一个新能源的设计制造产业基地，客车、中重卡等都是新能源车系列产品。
福田汽车整个人才的发展过程从96年开始，我们有人才发展委员会，招聘，还有人才发展的通道。人才引进，我们03年开始引进日本专家，招聘专家将近达到50人。社会招聘，我们从组织管理方面都进行了系统管理。另外我们成立了高科技人才发展基金，主要是公司内部，我们有一个多亿奖励对招聘人才中作出贡献的。
另外关于人才培养，通过这几年培养，引进人才一万余人，校园人才8000余人，这部分人才每年都在不断的引进、在培养，人才发展是我们集团发展主要的一个途径。
前面这部分主要是围绕对整个福田汽车集团的简单介绍，下面这部分主要是跟同行分享福田公司在短短的时间内取得如此好的业绩靠得是什么，就是我们坚持人才和业务发展的双驱动来促进整个集团发展。
我们2020年的战略规划是建成世界级主流汽车企业，围绕这个作了几个指标，销量400万辆，销售收入4000亿元，利润突破200亿元。围绕这个战略，刚才说了福田现在产量68万辆，未来靠什么来发展？我们制定了相应的策略，5+3+1的战略，实现从中国运营到世界运营的转型。在五个国家（巴西、墨西哥、印度、印尼、俄罗斯)实现产业化，在日欧美
福田汽车整个人才的发展过程从96年开始，我们有人才发展委员会，招聘，还有人才发展的通道。人才引进，我们03年开始引进日本专家，招聘专家将近达到50人。社会招聘，我们从组织管理方面都进行了系统管理。另外我们成立了高科技人才发展基金，主要是公司内部，我们有一个多亿奖励对招聘人才中作出贡献的。
另外关于人才培养，通过这几年培养，引进人才一万余人，校园人才8000余人，这部分人才每年都在不断的引进、在培养，人才发展是我们集团发展主要的一个途径。
前面这部分主要是围绕对整个福田汽车集团的简单介绍，下面这部分主要是跟同行分享福田公司在短短的时间内取得如此好的业绩靠得是什么，就是我们坚持人才和业务发展的双驱动来促进整个集团发展。
我们2020年的战略规划是建成世界级主流汽车企业，围绕这个作了几个指标，销量400万辆，销售收入4000亿元，利润突破200亿元。围绕这个战略，刚才说了福田现在产量68万辆，未来靠什么来发展？我们制定了相应的策略，5+3+1的战略，实现从中国运营到世界运营的转型。在五个国家（巴西、墨西哥、印度、印尼、俄罗斯)实现产业化，在日欧美
三个国家实现突破，在中国市场取得领导者地位。欧盟、日韩和北美，未来主要围绕新能源方面实现突破。
根据国家提的新兴产业，我们去年的五大产业，一个是新能源汽车。而目前我们做了高端装备制造业，还有起重机，这个产品都在生产销售和研发。新能源方面，我们有新能源工厂，目前做的应该是在储能电池、智能电网和动力电池，这是未来我们的几大产业。
围绕这五大产业，我们定位了我们公司的战略规划，业务发展规划，围绕业务规划，我们分别来做我们全球化的经营管理人才，在技术领域方面，我们需要这方面电子电器、乘用车产品研发人才等等，每个业务需要的人才都作了人才规划。在人才规划，我们怎么来做整个集团发展，我们理念是以人为本，人才是第一资源，我们内部专门做了一个第一资源的刊物，我们的人才是第一资源，和谐文化，共享发展成果，人才管理是制度创新人才开发，能上能下，企业全球化、人才全球化，智力增值，把人招进来以后，创建学习型组织，从最早招聘的是科长、副科长，现在已经成长为公司的副总，所有进入公司的人才都能有很好的发展，我们有人才培养人才的体系，管理者、专家要下达指标，每个人要培养一到两名人才，培养好了要进行奖励，培养不好的我们进行考核。
关于福田汽车人才发展的文化，福田汽车的文化以发展为主线，以组织目标为基础，在
根据国家提的新兴产业，我们去年的五大产业，一个是新能源汽车。而目前我们做了高端装备制造业，还有起重机，这个产品都在生产销售和研发。新能源方面，我们有新能源工厂，目前做的应该是在储能电池、智能电网和动力电池，这是未来我们的几大产业。
围绕这五大产业，我们定位了我们公司的战略规划，业务发展规划，围绕业务规划，我们分别来做我们全球化的经营管理人才，在技术领域方面，我们需要这方面电子电器、乘用车产品研发人才等等，每个业务需要的人才都作了人才规划。在人才规划，我们怎么来做整个集团发展，我们理念是以人为本，人才是第一资源，我们内部专门做了一个第一资源的刊物，我们的人才是第一资源，和谐文化，共享发展成果，人才管理是制度创新人才开发，能上能下，企业全球化、人才全球化，智力增值，把人招进来以后，创建学习型组织，从最早招聘的是科长、副科长，现在已经成长为公司的副总，所有进入公司的人才都能有很好的发展，我们有人才培养人才的体系，管理者、专家要下达指标，每个人要培养一到两名人才，培养好了要进行奖励，培养不好的我们进行考核。
关于福田汽车人才发展的文化，福田汽车的文化以发展为主线，以组织目标为基础，在
法律和制度框架内的以人为本的企业文化。我们认为企业发展为人才提供事业发展平台，人才促进企业发展，只有业务先发展了才有人才的发展，同时个人的发展又能推动业务的发展和组织的发展。
福田轻卡报价 福田发展的策略是什么，我们认为，15年的发展，第一个是人才的战略与人才规划并行，我们人才发展，要制定人才发展和人才规划，我们定了业务的规划在哪里，人才发展规划在哪里，总结这两个之间的因素。我们从产品市场研发调研开始，哪个人做哪个业务，从整体市场、市场的调研，标杆分析人才的规划、人才的计划，整个过程都是人力部来围绕这个过程全过程的参与。另外人才招聘与人才培养并重，我们定期进行人才盘点，我们要看哪些岗位是需要通过外部招聘获得，哪些岗位是需要通过内部培养获得。另外就是企业与员工共享发展成果，这里面就谈到咱们公司的薪酬方面制订了自己的基金，每年根据企业的发展情况，对相应的员工进行奖励，去年与今年相比，我们在这部分奖励基础上增长了25%，去年效益比较好，这个我们叫中长期绩效机制。
关于人才发展的体系，我们有自己的体系，从规划、使用、开发和激励，这是我们人才业务发展的理解，一级业务、二级业务，还有一些对规划的管理。从招聘到培养，我们都有自己的一套完整的体系。
福田轻卡报价 福田发展的策略是什么，我们认为，15年的发展，第一个是人才的战略与人才规划并行，我们人才发展，要制定人才发展和人才规划，我们定了业务的规划在哪里，人才发展规划在哪里，总结这两个之间的因素。我们从产品市场研发调研开始，哪个人做哪个业务，从整体市场、市场的调研，标杆分析人才的规划、人才的计划，整个过程都是人力部来围绕这个过程全过程的参与。另外人才招聘与人才培养并重，我们定期进行人才盘点，我们要看哪些岗位是需要通过外部招聘获得，哪些岗位是需要通过内部培养获得。另外就是企业与员工共享发展成果，这里面就谈到咱们公司的薪酬方面制订了自己的基金，每年根据企业的发展情况，对相应的员工进行奖励，去年与今年相比，我们在这部分奖励基础上增长了25%，去年效益比较好，这个我们叫中长期绩效机制。
关于人才发展的体系，我们有自己的体系，从规划、使用、开发和激励，这是我们人才业务发展的理解，一级业务、二级业务，还有一些对规划的管理。从招聘到培养，我们都有自己的一套完整的体系。
关于对人才的理解，我们按照人才层次对集团战略的影响度，岗位特点、技能素质进行分类，在实现集团战略及战略业务发展中起着关键作用的人才。岗位特点，按技能特点进行划分。
第三我们用什么机制来建立我们人才的发展，第一个建章立制，我们每年都有相应的干部考评机制，我们每年组织一个庞大的队伍，比如每年年底的时候，组织一个庞大的队伍，到福田的各个企业去，我们有一到两天的考评，这个考评从他业绩的评价，还有他360度的评价、访谈，我们开展民主生活会，开展批评与自我批评，每年的时候，把你的一些伤疤给你揭一揭，这是一个；还有竞聘上岗，我们每年的指标，有35%的岗位要通过竞聘上岗机制，通过考核以后要腾出位置，胜岗的还有怎么淘汰。
新业务，我们要给很多人才提供相应的位置，这里面还有一个竞聘上岗，干部不低于晋升干部的30%，专业技术空缺岗位100%内部招聘，竞聘上岗，还有海选、择优、竞聘然后走向岗位。
围绕2020年的战略我们靠什么，我们必须有自己完整人才的开发和发展体系，这个体系在今年我们定为，以推进“十百千万”人才规程推进集团整个发展，我们怎么理解呢，关于技能人才，在目前马上要达到12000的规模，我们还有储备人才，对储备人才进行分类管理，
第三我们用什么机制来建立我们人才的发展，第一个建章立制，我们每年都有相应的干部考评机制，我们每年组织一个庞大的队伍，比如每年年底的时候，组织一个庞大的队伍，到福田的各个企业去，我们有一到两天的考评，这个考评从他业绩的评价，还有他360度的评价、访谈，我们开展民主生活会，开展批评与自我批评，每年的时候，把你的一些伤疤给你揭一揭，这是一个；还有竞聘上岗，我们每年的指标，有35%的岗位要通过竞聘上岗机制，通过考核以后要腾出位置，胜岗的还有怎么淘汰。
新业务，我们要给很多人才提供相应的位置，这里面还有一个竞聘上岗，干部不低于晋升干部的30%，专业技术空缺岗位100%内部招聘，竞聘上岗，还有海选、择优、竞聘然后走向岗位。
围绕2020年的战略我们靠什么，我们必须有自己完整人才的开发和发展体系，这个体系在今年我们定为，以推进“十百千万”人才规程推进集团整个发展，我们怎么理解呢，关于技能人才，在目前马上要达到12000的规模，我们还有储备人才，对储备人才进行分类管理，
还有核心人才、领军人物，这个工程今年启动，在整个集团的经济工作会上已经启动了，目前我们部门整个系统有计划的在推进这项工作。
关于技能人才的培养，技能人才和储备人才，技能人才的培养我们应该说走在前面，年初的时候我们去深圳开一个会，就是整个汽车行业里面跟大家交流，我在会上说，福田我们虽然只有15年的时间，但是在技能人才的培养，不管从管理体系到实际效果，我们是走在前面的，因为我们每年参加北京市或者国家的技能大赛，我们都获得了一等奖、二等奖，我们跟他们比，在这方面还是领先的。我们从员工进入到整个培养过程都有一整套的完整体系。
后面是高素质后备人才培养，去年是1500多人，今年是3100多人的规模，我们招聘校园人才的时候，有意识的把学校的生源进行分类，211和985，不同学校的生源制定了不同政策，招进来以后要对他们进行综合素质的培训，一年以后，我们提出叫二八原则，通过一年的实习和岗位培训以后，我们80%有培养潜力，20%的人，我们通过一年的时间观察，这种培养的潜力认为还是不太好，这里面有80%的人，再通过四到五年的时间，有30%的人有潜力，每一个环节里我们都有自己的培训，然后开展评价，这是人才进入公司以后的培养计划。
关于技能人才的培养，技能人才和储备人才，技能人才的培养我们应该说走在前面，年初的时候我们去深圳开一个会，就是整个汽车行业里面跟大家交流，我在会上说，福田我们虽然只有15年的时间，但是在技能人才的培养，不管从管理体系到实际效果，我们是走在前面的，因为我们每年参加北京市或者国家的技能大赛，我们都获得了一等奖、二等奖，我们跟他们比，在这方面还是领先的。我们从员工进入到整个培养过程都有一整套的完整体系。
后面是高素质后备人才培养，去年是1500多人，今年是3100多人的规模，我们招聘校园人才的时候，有意识的把学校的生源进行分类，211和985，不同学校的生源制定了不同政策，招进来以后要对他们进行综合素质的培训，一年以后，我们提出叫二八原则，通过一年的实习和岗位培训以后，我们80%有培养潜力，20%的人，我们通过一年的时间观察，这种培养的潜力认为还是不太好，这里面有80%的人，再通过四到五年的时间，有30%的人有潜力，每一个环节里我们都有自己的培训，然后开展评价，这是人才进入公司以后的培养计划。
关于人才的招聘，刚才说了整个福田公司的发展就是一万多人里面，其中有三千多人是社会招聘人才，我们招聘有自己的一套体系，我们有任职资格能力评估的人才需求计划，全球化的渠道资源管理，全球化的人才信息资源管理，大家看这个图（PPT），这是我们人才招聘的一个网络，专家人才达到250人的规模，今后在新能源方面我们需要很多的高端人才。
再一个是薪酬管理，坚持以人才市场价值为导向，坚持薪酬结构化管理，确保人才竞争力和人工成本竞争力，实现企业和员工和谐发展，共享企业经营成果。
针对不同的岗位，我们把岗位作细分，薪酬结构，针对不同的人设计了基薪，对中低人员的收入，固定部分和变动部分，随着薪酬高低，都会发生变化。还有跨地区的企业，针对这个企业，整个集团的薪酬是统一的，针对不同的业务和不同的薪酬，最终实现人才的竞争力，我们在什么样的行业里面，什么样的系统里面实现这个竞争力。我们要体现这个人工成本，我们在山东、湖南、湖北不可能与北京实行一样的政策，这样体现不出优势和竞争力，这是薪酬管理。
培训管理，我们建立了自己的一套培训体系，把队伍分成了五支队伍，管理队伍、基础队伍、营销作业队伍、产业工人队伍和国际化的队伍，每支队伍都有运营系统进行管理，
再一个是薪酬管理，坚持以人才市场价值为导向，坚持薪酬结构化管理，确保人才竞争力和人工成本竞争力，实现企业和员工和谐发展，共享企业经营成果。
针对不同的岗位，我们把岗位作细分，薪酬结构，针对不同的人设计了基薪，对中低人员的收入，固定部分和变动部分，随着薪酬高低，都会发生变化。还有跨地区的企业，针对这个企业，整个集团的薪酬是统一的，针对不同的业务和不同的薪酬，最终实现人才的竞争力，我们在什么样的行业里面，什么样的系统里面实现这个竞争力。我们要体现这个人工成本，我们在山东、湖南、湖北不可能与北京实行一样的政策，这样体现不出优势和竞争力，这是薪酬管理。
培训管理，我们建立了自己的一套培训体系，把队伍分成了五支队伍，管理队伍、基础队伍、营销作业队伍、产业工人队伍和国际化的队伍，每支队伍都有运营系统进行管理，
使每一个员工，每一个管理者，使它对整个培训管理的需求，从研发到技术开发，都有一套完整的体系。
每年根据人才的盘点出培训的需求，这里面所谓的循环是，我跟我们同志说，叫看电影式的循环，为什么看电影呢？通过人才需求，出一个人才的短板，把所有人的短板我们开发一个相应的培训课程，围绕这个课程我们进行滚动式的培训，当这个课程培训、评估完了以后，发现这个课程有很多差距，分两个班、三个班，系统的进行人才培训。我们提出，争取从项目式的培训到系统式的转变。
前面是福田公司的一个介绍和分享，希望我们在座的同行给我们多多提出宝贵的意见，以便于我们共同的成长，谢谢！
每年根据人才的盘点出培训的需求，这里面所谓的循环是，我跟我们同志说，叫看电影式的循环，为什么看电影呢？通过人才需求，出一个人才的短板，把所有人的短板我们开发一个相应的培训课程，围绕这个课程我们进行滚动式的培训，当这个课程培训、评估完了以后，发现这个课程有很多差距，分两个班、三个班，系统的进行人才培训。我们提出，争取从项目式的培训到系统式的转变。
前面是福田公司的一个介绍和分享，希望我们在座的同行给我们多多提出宝贵的意见，以便于我们共同的成长，谢谢！
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