CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION
/［收稿日期］2020-10-28
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—以比亚迪为例陈佳敏
(云南农业大学经济管理学院，昆明650000)长城 精灵
［
摘要
］日益严重的环境污染问题以及传统化石能源的枯竭使世界各国加强了对新能源的研究。在政策推动以及新能源汽车产业逐步市场化的背景下，我国新能源汽车企业迎来了新的挑战和机遇。本文以比亚迪———中国新能源汽车行业的领军
企业为代表，分别从价值链、战略定位和成本控制三个方面对其战略成本管理进行研究，认为其成本管
理中存在价值链分析和战略合作缺乏、战略定位不清晰、外部相关成本高等问题，提出加强战略合作、完善配套设施建设以及通过成本效益分析来缓解成本压力的对策，也为日后其他新能源汽车企业的战略成本管理提供理论指导。［关键词］新能源汽车；比亚迪；战略成本；竞争力
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2021.09.029［中图分类号］F275［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2021)09-0065-03
员
新能源汽车企业战略成本管理现状
1.1新能源汽车企业发展现状
为解决常规化石燃料的消耗增加以及日益严重的环境污
染问题，人们迫切需要改善周围生活环境，缓解日益严峻的能源危机。近年来，我国积极鼓励新能源汽车发展，实行高度集中的企业社会责任化制度。新能源汽车企业日益发展壮大，研发能力、技术水平不断突破创新。相关数据表明,2018年11月份新能源汽车产销累计34.2万台，同比增长37.6%。截至2019年，新能源汽车已经占据整个汽车市场的3.5%[1]。新能源汽车产业的飞速发展推动我国成为世界上新能源领域发展强国。比亚迪作为我国新能源汽车的龙头企业，更是在激烈的行业竞争中不断摸
索前进，寻求最优的战略成本管理模式，以形成企业自身的竞争优势。
1.2新能源汽车企业价值链现状1.
2.1合理运用纵向整合模式
比亚迪最初以生产电池而闻名，在首次进入新能源领域
时，还未完全掌握先进的生产技术，而且缺乏实践经验，在与供应商谈判过程中比较被动。因此，比亚迪开始整合上游供应链，完成了电池、电机、电控等大部分零部件的生产，从而达到了降低零部件生产成本、提高研究开发水平的目的。此外，比亚迪已开始通过建立合资企业和合作伙伴关系来推广其成功经验，以开发新的能源设备租赁服务。这一系列举措极大地提升了本公司新能源汽车的销量，也使得顾客对比亚迪新能源汽车有了更深的了解，通过增加新能源汽车的市场占有份额，比亚迪在我国经济市场中的综合竞争力不断提高。1.2.2与特斯拉竞争激烈
比亚迪已连续几年成为我国销售量最高的新能源汽车企
业。但放眼全球市场，比亚迪新能源汽车国际认可度远不及特
斯拉。据最新统计数据,2019年一季度Model 3稳居新能源汽车市场销量榜首，比亚迪新款秦EV 位列
第二。特斯拉在汽车市场低迷的情况下逆势增长，离不开其经济车型Model 3的降价，这就严重挤压了我国新能源汽车的市场空间。特斯拉和比亚迪始终处于领先的地位，未来都将努力开发新能源汽车。因此，在现在以及未来特斯拉都将会是比亚迪强劲的竞争对手。1.2.3生产模式单一，人力资源管理存在缺陷
基本活动以及辅助活动构成了比亚迪内部价值活动。比亚
迪的基本价值活动包括企业的进出货后勤、生产、销售、售后。辅助活动主要有企业基础设施维护、人力资源管理、技术开发以及产品采购。这些组合在一起构成了比亚迪新能源汽车业务内部价值链。就基本活动而言，以销定产为比亚迪新能源汽车的一种生产模式，而其半自动化生产造成人工作业密集。就辅助活动而言，比亚迪的事业部制组织结构实行自主经营、独立核算；技术方面坚持自主创新、自我研发；人力资源管理方面偏好招聘应届毕业生自己培养人才。比亚迪允许没有经验的新员工参加整车项目、学习各种相关技术，但这种对新人较快的培训进程也造成了新员工出错率高以及老员工创新意识不够。1.3新能源汽车企业战略定位现状1.3.1比亚迪SWOT 分析
通过对比亚迪新能源汽车业务的外部环境和内部环境进行分析，其优势、弱点、机会、威胁情况如下。
优势。与传统的燃油汽车相比，价格上更优惠；产品的性价
比在国内行业中具有明显的优势；研发速度快、研发能力好，具有先进的设备和创新技术；专注于慈善事业，具有良好的企业形象；为顾客提供了完善的售后服务，众口碑较好。
弱点。放眼全球，品牌效应不够明显；与国外电池生产工艺的领先水平相比，在技术上仍然存在差距；产能与全球知名大型汽车企业相比差距明显；销售方面存在重大缺陷，出现经销
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2021年5月第24卷第9期
May,2021Vol.24,No.9
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商退网的现象。
机会。传统化石燃料日益枯竭，环境污染问题日益严重，国际上都开始逐渐重视节能和环保的问题；全球各国对于汽车排放标准的要求渐趋严格；人们的受教育水平提高，对于环保理念越发重视。
威胁。消费者对国内的新能源汽车企业信任度不高，新能源汽车逐渐市场化，国外知名汽车品牌来势汹汹；缺乏完善的市场管理制度；部分城市的充电基础设施配备还不够完善，三四线城市还缺少大量的充电桩设备。
1.3.2成本战略选择
gs4 coupe如今，比亚迪作为新能源汽车的领军企业，在市场竞争中有效结合了成本领先战略以及差异化战略。
首先，为了减少固定资产投资占比，比亚迪对半自动、半手动生产过程进行了充分的改进，从而大大降低了公司固定资产的消费成本投入。其次，秉承着借鉴加超越的思想，比亚迪在其新能源汽车生产中不断推陈出新，极大地降低了研究开发成本。此外，比亚迪采用垂直整合的方法完成价值链市场融合，能够控制最高层价值链中的成本因素。
比亚迪不仅采用了成本领先战略，还成功地运用了差异化竞争战略来形成自身的竞争优势。国外汽车企业仅重视新能源乘用车的研究开发，而比亚迪则利用其先进的设备和强大的自主研发能力同时致力于新能源乘用车、新能源商务用车以及新能源专用车。2010年9月，比亚迪纯电动大客车K9于长沙诞生，由于价格实惠、环境污染小,K9受到了国内外公共交通领域的青睐。
1.4新能源汽车企业战略成本动因现状
1.4.1结构性成本动因
企业规模。比亚迪目前在多个一线及新一线城市建立了新能源乘用车生产基地，深圳坪山总部设置了规模最大的四个生产基地，用于生产车型E6、唐以及腾势，车型秦、宋的生产基地则设在西安。2015年，比亚迪投资50亿元在武汉打造了新能源客车、专用车生产基地。比亚迪新能源设备在贸易市场中广受欢迎，公司规模日益壮大，生产效率不断提高，降低了新能源汽车的消费成本。
地理位置。比亚迪生产基地所在的地方经济较为发达，人们受教育水平普遍较高，这就使得比亚迪能更加迅速地打开当地市场。其次，这些区域周围有很多知名高校，比亚迪和大学在科研以及人才开发方面开展合作更为方便，这就显著地提高了企业的人才发展战略。最后，比亚迪可以利用上述地区建立健全销售网络系统，迅速地建立自己的销售渠道并对其销售渠道范围加以外延，从而企业能够以这些地区为中心，形成蔓延至全国各地的销售网络系统，从而以更低的营销成本占据全国新能源汽车市场[2]。
1.4.2执行性成本动因
与供应商和经销商缺乏沟通。早期比亚迪更加重视企业规模的扩大，盲目引进供应商以及经销商，却忽视了与供应商以及经销商的联系[3]。首先，比亚迪应当摒弃以自身为中心的传统管理思想，不能将自身与其利益相关者割裂开来，应该加强与供应商以及经销商的合作与联系，更好地实现共赢。其次，
为了更好地评估和监督供应体系和销售体系的正常运作，使企业能够寻到更合适的合作伙伴，企业应该建立一套科学合理的考核机制，这不仅能够减少供应商以及经销商的数量，而且还能加强对新能源汽车零部件质量的控制，减少采购费用，降低生产和销售成本。
企业员工向心力不足。比亚迪在制度方面，不仅树立了以人为本的人力资源管理思想，而且通过完善公司管理制度、自上而下召开会议等方式对全体员工进行了战略成本管理思想的培训。但是，由于经验不足，比亚迪缺乏相应的激励模式，导致对员工的激励程度不够，员工的工作热情不高、积极性不足，从而导致很多优秀人才的流失。
圆新能源汽车企业战略成本管理中存在的问题
2.1缺乏价值链分析和战略合作
一个完整的战略价值链可以涵盖从原材料的投入到将新能源汽车供应给顾客的全过程。新能源汽车产业价值链经营活动具有自身的特征，周边相关产业与汽车产业形成了复杂的交叉价值链，汽车制造商是整个工业价值链的核心。中国新能源设备当前所面临的主要挑战就是整个新能源领域发展环境中缺乏价值链分析和战略合作关系。以至于虽然有市场，且市场需求量大，但是单个新能源汽车企业的产品类型太少，采购和销售也不够集中，不能形成较大的生产规模来分摊成本。2.2战略定位不清晰，全员成本意识淡薄
由于新能源汽车企业在近些年才得以迅速发展，虽然企业内部控制体系建设不断完善，员工的成本控制意识理念并未得到很好的落实。对于企业的优势与机会还不能充分加以利用，对于企业的弱势与威胁也不能完全避免与防范。许多不必要的浪费与消耗情况出现在新能源汽车生产过程中。在一家新能源公司中，员工的工作职能不仅是专注于自身的工作发展，而是不同部门的成员需要从整个组织的角度来实现有效的成本管控战略。各部门员工太过于“各司其职”只会造成员工单纯机械地完成自己的工作，缺乏整体成本控制意识，无法真正融入企业的成本管理。
2.3成本核算体系不完善，外部相关成本高
在计算产品的成本时，新能源汽车企业采取传统汽车行业的成本计算模式，即以产品投入使用前的所有支出来进行计算。但是新能源汽车的使用离不开充电站和充电桩。因此，汽车生产企业面临着一个棘手的问题：如何把充电站和充电桩的费用并入成本核算体系当中。建设一个功能完备的充电站至少需要25万元，假设我国有10万个加油站，那么建设配套充电站的成本大概为250亿元。但是从实际情况考虑，新能源汽车对于充电站数量的需求量比燃油汽车对于加油站数量的需求量更大，因此，整个一系列设施建设下来的支出必定是一笔巨大的开支。
会计研究
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强化新能源汽车企业战略成本管理的对策
3.1加强战略合作
随着国家政策对新能源汽车的鼓励以及经济全球化进程
的加快，各企业之间开始展开激烈竞争，巨大的压力和挑战接踵而来。因此，许多企业为了提高其竞争能力，开始寻合适的战略合作伙伴，共同创新，寻求发展机遇，实现优势互补，为了能够在这巨大的市场中分到更大的“蛋糕”。新能源汽车企业的战略合作方式主要有以下三类：新能源汽车企业与供应商之间的联盟、新能源汽车企业与经销商之间的联盟以及新能源汽车企业之间的联盟。新能源汽车企业的战略合作对新能源汽车行业的发展具有明显的促进作用。3.2加快完善标准和配套设施建设
国家应该通过与众多企业之间进行联系合作之后，建立共
封釉
同的标准，指导并规范整个行业的生产。国内企业也可以与国外知名大型汽车企业进行沟通交流，以其关键零部件的标准生产为中心，建立健全自身乃至全行业的技术标准体系，并不断加以完善，全面参与国际上的电动汽车标准制定活动，如ISO /TC 22、IEC /TC 69等，积极在电驱动、燃料电池、充电装置等核心技术领域提出中国智慧与中国方案。例如，为了推进落实基础设施投入建设，解决电动汽车充电难的现实问题。无论是纯电动汽车、混合动力电动汽车、燃料电池电动汽车还是其他新能源汽车，其推广的有效性完全依赖于配套基础设施的建立健全以及完善[4]
。
3.3通过成本动因分析进行环节管理
新能源企业与其他企业有所不同，由于生产环节的独特性
和产品的特殊性，其应该进行适合本行业的科学而完善的成本动因研究，对企业的生产运营模式、人力资源状况以及产品市场需求进行详尽的分析研究调查，努力探究生成成本的根本原因，并因此进行精益生产。这一系列方式的运用，企业能更大程度上避免资源的闲置与浪费[5]。只有企业全体员工共同参与成本管理控制，通过逐级会议积极宣传鼓励员工形成成本意识，企业的成本才能得到更有效率、更有效果的控制。这就需要新能源汽车企业制定完善的奖惩制度体系，健全企业的员工激励模式，激发全体员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度以及对各项事务的参与度。
主要参考文献
[1]雷洪钧.中国新能源汽车现状、特点及发展趋势再分析[J].电动自行车,2020(1):23-27.
[2]程志刚.我国新能源汽车企业战略成本管理分析[J].重庆文理学院学报：社会科学版,2020,39(1):49-55.
[3]陈秀娟.比亚迪逆势夺冠[J].汽车观察,2020(2):110-111.[4]黄琳.基于战略管理下的企业成本管理分析[J].科技资讯,2019,17(30):88-89.[5]吴美钰.我国汽车制造企业成本控制研究[J].营销界,2019(52):220-
221.
［收稿日期］2020-10-28
［基金项目］2020年度浙江省大学生科技创新活动计划暨新苗人才计划项目(项目编号:2020R414009)。
企业在并购交易中的控制权安排
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一汽-大众—
以云内动力并购蓝海华腾为例江萱晖，宦
乡，于艺晨
(浙江财经大学会计学院，杭州310018)
［
摘要
］近年来企业融资渠道的收窄急剧影响企业的并购意愿以及并购的成功率。在此背景下，企业并购最终的成功与否，在很大程度上取决于企业并购方案的设计。文章以云内动力运用巧妙的控制权安排并购蓝海华腾为案例，剖析云内动力是
如何凭借多元化的控制权安排策略，使其通过较小的并购成本实际控股A 股上市公司，最后得出具有实践性意义的启示。［关键词］控制权安排；国有企业转型；并购时机；并购成本
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2021.09.030
［中图分类号］F276.6［文献标识码］A ［文章编号
］1673-0194(2021)09-0067-050
引言
自我国改革开放以来，我国企业并购先后经历了萌芽、起步以及快速发展的阶段。并购作为公司进行对外扩张、优化资
源配置的有效方式得到众多企业的青睐。随着中国经济的崛起，中国企业并购规模占全球并购规模比重越来越大，全球并购浪潮也将迎来中国的并购时代。据普华永道的调查报告显示,2015年全年我国企业并购交易数量合计9419起，并购交易金额达8559亿美元。然而，随着市场的不确定性增加以及国内去杠杆化进程限制了融资渠道，我国并购交易数量有所下奔驰s 65 amg
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2021年5月第24卷第9期
May,2021Vol.24,No.9
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