乐视失败的原因有100种，这个才是正解
刘学 北京⼤学经管书苑  2017-12-20
乐视超级汽车从云端到⾕底，乐视经历了⼤起⼤落。
11⽉6⽇，董明珠在天津企业家⼯作会议上怼贾跃亭：“乐视根本就是⼀个概念，把股民的⾎汗钱弄没了，带给社会负能量。”
同时，乐视致新等乐视系公司的核⼼员⼯被通知，其⼿中的股权全部“清零”，这让原乐视核⼼中⾼层、普通员⼯⼿中的股权协议书成为⼀张“废纸”，他们中的⼀部分⼈选择愤然出⾛。
之后，11⽉21⽇乐视⽹公告称公司及控股⼦公司乐视致新拟分别向融创中国旗下公司天津嘉睿申请借款12.9亿元和5亿元。当⽇深交所向乐视⽹下发关注函，要求乐视⽹说明若⽆法偿还借款会否导致公司空壳化等问题。
⽽就在本⽉早些时候，乐视创始⼈贾跃亭刚刚在美国回应了所有质疑。在接受《棱镜》采访时，这位以倔强著称的创始⼈进⾏了反思。他认为，乐视太激进了，“⽣态战略是对的，但是节奏上完全错误，应该循序渐进”，“如果电视做成了，再做⼿机，或者电视做成了，不做⼿机了，再做汽车，那就不会像现在这样。乐视电视⽤了三年时间，成为⾏业⽼⼤，但没有把这种势能转化为强⼤的竞争基础，⽽是把资源
都分散了。”
贾跃亭的反思可谓⼀针见⾎，不过，他的总结还是太简单了。有⼀个概念可以更好地解释乐视为何会失败，那就是北京⼤学光华管理学院刘学教授在《重构平台与⽣态》⼀书中提出的“战略势能”。通过这个概念，可以更好地理解，为什么平台企业进⼊新领域时会遭遇失败，或者更容易成功。其实，不⽌是乐视，像BAT这样的企业也遭遇过失败。理解这个概念，可以帮助我们更好地进⼊新领域或者转型。
1、包抄战略：平台企业的扩张术
最近⼗⼏年，互联⽹平台企业是商业舞台的绝对主⾓，他们长袖善舞，攻城略地，谈笑间从⼀个领域杀⼊另⼀个领域，从⼀个市场攻到另⼀个市场，让很多⼈感慨：不知道这些企业未来的边界到底在哪？
平台企业之所以能强势扩张，原因是：它可以将已有平台的功能与⽬标市场绑定，撬动共享的客户关系和共⽤的平台资源，从⽽达到进⼊⽬标市场，构建⼀个更强⼤的⽣态系统的⽬标。学术界将这种战略称为“平台包抄”。“包抄”是⼀个军事术语，指绕到敌⼈侧翼或背后进攻敌⼈。例如，阿⾥巴巴⾸先成功建⽴了B2B 平台市场，然后利⽤对⼩企业需求的理解、成熟的平台运营能⼒及部分⼩企业客户资源，成功进⼊C2C 平台市场和B2C 市场，构建了⼀个强⼤的⽣态系统。
当然，包抄战略也有失⼿的时候。例如，腾讯建⽴QQ 即时通信平台后，虽然成功进⼊了游戏市场，但进⼊电商的努⼒却付之东流。同样从搜索平台出发，⾕歌成功实施了包抄战略，在中国以外的浏览器市场占据重要地位。但作为中⽂搜索市场的霸主，百度包抄浏览器市场的努⼒，收效甚微。
问题来了，到底哪些因素决定包抄战略的成败呢？⽆论是企业界还是管理学界，都没有权威的解答。⽽物理学的重⼒势能概念，却给我带来了灵感。借助这个概念，我定义了⼀个描述⽣态系统拓展能⼒的重要概念——战略势能，试图对这个问题做出解释。
2、战略势能：平台扩张的“秘密”
通过对平台企业的战略包抄进⾏观察，我们发现，那些成功者都是分两步⾛：⾸先，建⽴⼀个蓄积充沛能量的⽣态系统。其次，从该⽣态系统借⽤巨⼤的能量，向⽬标市场进军。
例如，腾讯推出游戏业务时，从QQ拥有的客户中借⽤了决定性⼒量。苹果在设计iPhone 时，从iPod 中获取了关键功能、技术的设计灵感。在市场推⼴中，iPod客户⼜成为数量巨⼤的种⼦⽤户。
所以，我们借⽤物理学“重⼒势能”的概念，将原⽣态系统中蓄积的，可以为平台企业进⼊新市场所利⽤的⼒量，定义为⽣态系统的“战略势能”。
“势能”是⼀个物理学概念，指物体或系统由于位置或位形⽽具有的能。它是储存于⼀个系统内的能量，
也可以释放或者转化为其他形式的能量。例如，举到⾼处的打桩机具有重⼒势能，因此，下落时动能增加并对外界做功，可以把桩打⼊⼟中；张开的⼸具有弹性势能，因此，在释放势能时对箭做功，能将它射向⽬标。
“重⼒势能”则是物体因为重⼒作⽤⽽拥有的能量。重⼒势能的⼤⼩由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越⼤、相对位置越⾼、做的功越
多，物体具有的重⼒势能就越⼤。
重⼒势能的表达式为：Ep=mgh。其中，Ep为重⼒势能；m为质量；g为重⼒加速度，是⼀个常量；h为物体距离参考平⾯的⾼度。你不妨想象⼀个场景，你在苹果树下被⼀个苹果砸中了，苹果越重，离你越⾼，就被砸得越疼，对吧？
参考这个定义，战略势能的⼤⼩，取决于4个关键因素。
（1）平台企业掌握的相关技术的宽度与深度。它相当于重⼒势能中的“⾼度”，最终表现在满⾜多⽅客户需求的综合能⼒上。
（1）平台企业掌握的相关技术的宽度与深度
（2）平台拥有的客户数量及黏性
（2）平台拥有的客户数量及黏性。它相当于重⼒势能中的“质量”。
（3）原平台市场与⽬标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。它们决定了平台企业向⽬标市场包抄时，释放的势能有多少可以转（3）原平台市场与⽬标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性
化为动能。例如，如果客户重合度100%、关键技术⼀致性100%，就意味着⽬标靶恰好位于物体的正下⽅，势能可以完全转化为动能。如果重合度⽐较低，则相当于⽬标靶在物体的侧下⽅，物体下落时，只能作⽤于⽬标靶的⼀部分，其作⽤⼒明显变⼩。
（4）势能释放时的初始作⽤⼒。在势能转化为动能的过程中，通常还有外⼒的作⽤。例如，苹果落下来的时候，还受到风的影响。在包抄战略（4）势能释放时的初始作⽤⼒
中，它由“市场进⼊时机选择、资源投放规模、营销战略有效性”这三个因素决定。这个初始作⽤⼒与重⼒势能⼀起，共同决定了冲击⼒的⼤⼩, 乃⾄包抄战略的成败。
接下来，我们⽤包抄战略和战略势能的视⾓来看看乐视。
3、乐视为何会失败？
2010年，乐视⽹登陆创业板，成为中国⾸家IPO的视频企业。2013年，乐视推出了超级电视。这是⼀步好棋。如果只在线上打，乐视⽹没有任何优势——爱奇艺的背后是百度、优酷⼟⾖的背后是阿⾥、腾讯视频是由腾讯推出的。但是，通过超级电视，它可以建⽴⼀个不受BAT⼲扰的⽤户圈。
通过超级电视，乐视建⽴了⼀个三边平台，分别是消费者、内容提供商和⼴告商。这三⽅可以互相推动，形成⽹络效应，简单地说，就是当任何⼀⽅的数量超过临界点，就会让其他两⽅⾼速增长。例如，消费者越多，愿意提供内容的合作⽅就越多，愿意做⼴告的企业就越多。所以，乐视采取了“⾼配低价”策略，给传统电视⼚商带来了巨⼤冲击。
2015年，乐视推出超级⼿机；2016年，超级汽车正式亮相，乐视⽣态全⾯落地美国……可以看到，乐视采取的是包抄战略，以电视平台为根基，以内容为媒介，构建了⼀个更为庞⼤的、横跨三⼤终端的⽣态系统。
但是，这个轰轰烈烈的战役没有成功。2016年11⽉，贾跃亭的公开信让这个“蒙眼狂奔”的企业放慢了脚步，并进⼊了漫长的调整期。乐视为何会失败？通过战略势能这个概念，我们可以看到它的症结所在。
（1）乐视的电视⽣态没有成型。要形成⽹络效应，⽤户规模必须超过临界点，根据乐视的披露，在2016年10⽉底，超级电视的累积销量近（1）乐视的电视⽣态没有成型。
900万台。这是⼀个不错的成绩，但是，它还没有形成⾜够的⽤户规模。因此，在上市公司乐视⽹的销售额中，会员和⼴告收⼊的占⽐并不⾼。
（2）在硬件技术⽅⾯，电视与其他两个终端没有任何关联。因此，乐视在电视平台上积累的有限技术势能，根本⽆法应⽤到⼿机和汽车上。（2）在硬件技术⽅⾯，电视与其他两个终端没有任何关联。
（3）乐视缺乏核⼼技术的积累。⽆论是⼿机还是汽车，都需要很多核⼼技术，它不是短时间可以突破的。没有核⼼技术的爱国者，⼀度成为媒（3）乐视缺乏核⼼技术的积累。
体炒作的对象，但早已被忘却。没有核⼼技术的⼩⽶，在创造神话后，遭遇了瓶颈。没有核⼼技术的乐视，还能“乐”多久呢？
（4）内容对⼿机和汽车⽤户的价值有限。三个终端可以共享的、最重要的资源就是内容。电视⽤户追求的价值就是娱乐，因此，优质内容是有（4）内容对⼿机和汽车⽤户的价值有限。
吸引⼒的。但是，对于⼿机⽤户来说，内容有吸引⼒，但内容不是全部。⽬前，汽车的核⼼价值仍然是安全便捷地从A到B，⽽⾮娱乐。消费者不会因为内容⽽去购买汽车。在未来，绝⼤多数汽车可以⾃动驾驶后，内容才可能成为影响采购的核⼼要素。
但是，潜在市场转化为现实市场的成本有多⾼、周期有多长？乐视的资源和能⼒能⽀撑到这⼀天吗？
退⼀步说，即便乐视能够撑到那个时候，它在市场中⼜能占多⼤份额呢？
要构建总之，乐视在电视平台还未长⼤时，就选择平台包抄战略，成功的⼏率本来就很低：原有领域根基未稳，很容易遭到对⼿的攻击和侵蚀；要构建的新平台与原平台之间，客户价值体验不⼀致，包抄战略难以成功。
当然，不⽌是乐视，其他平台企业采取包抄战略时，也屡屡折戟。例如，腾讯推出的电商平台“拍拍”、阿⾥推出的即时通讯⼯具“来往”、⾕歌推出的社交平台“Google Orkut”。因此，每个企业进⼊新领域时，都要问问⾃⼰：我的战略势能够吗？