摘 要：在人们生活水平不断发展的情况下，对于汽车产品的需求在不断提升，这推动了汽车制造业的良好发展，但是就目前的情况来看，汽车制造业的发展中仍然还面临着诸多的问题，其中成本管理问题就十分严峻，但是目前汽车制造行业中针对成本管理又缺乏良好的方法，这使得很多汽车制造企业的成本管理面临着较多的问题，所以也就很有必要针对汽车制造企业来探讨适合其发展需求的成本管理方法，并在此基础上为其更好的开展成本管理提出相应的对策。基于此，本文基于作业成本法对一汽海南汽车有限公司成本管理进行了研究，并针对其成本控制问题提出了相应的建议，以此来为该公司更好的进行成本管理起到一定的帮助作用。
关键词：作业成本法；汽车制造企业；成本管理
引言
社会经济的快速发展，不但让汽车制造行业获得了前所未有的发展，更使其面对极度激烈的市场竞争。如何提高汽车质量、降低汽车成本、优化作业链结构、保障企业生存与发展已然
成为汽车制造企业棘手的现实问题。相较于传统成本法，作业成本法更为先进、更加精确。作业成本法之所以可以与汽车制造行业相适应，在于其可以对成本进行精确化配比。作业成本法把为形成汽车成品而进行的系列作业当做控制核心，建立最优的作业动态标准，从财务方面和经营方面两个维度进行对作业业绩的评价，持续改变作业的方式，进而逐步争取达到汽车成本最低化的目的。本文的研究正是基于这种背景而展开的。
本文研究的目的在于针对目前汽车制造企业在成本核算以及成本管理上所存在的不足，将作业成本法运用于汽车制造企业之中，以此来使得其能够更好的进行成本核算以及成本管理。伴着科技和经济的飞速变化，汽车制造业当前所面对的市场竞争也是越来越大，企业为了能够在市场上获得一席之地，就要在紧抓自身科研能力的基础上，节约自身生产的成本、提高产品的质量、不断地改进产品功能使之能够更好地符合用户的要求，同时在企业的管理上，公司也应当主要提高公司的管理能力，完善管理体系，控制运营的成本。将作业成本法使用到汽车制造企业的管理实践之中，对其更好地预估生产的成本消耗，明确有效以及无效的作业，控制能耗，并且让企业的管理层能够对自身产品做出更为精准的估计和定位，提升当前成本管理的水平等都具有十分重要的现实意义。
1 作业成本法的概述
1.1 作业成本法的概念
作业成本法是一种基于不同分配动因将间接成本分配给产品单元的两阶段方法。在第一步中，资源成本分配给成本池，成本池对应于组织执行的各种类型的活动。然后，根据所消耗资源的总成本除以所执行的活动的数量，分别计算出每种活动的成本。在第二步中，作业成本分配给产品、客户和服务。与以前的成本计算模型不同，作业成本法认识到并不是所有的活动都与产品单元成比例。作业成本核算方法体系是构建为追溯特定产品的各项成本如人工成本、材料成本等提供便利，进而使用分配的准确度有所提高，相比于传统成本核算法，作业成本方法与之基本相似，只是扩大了归集成本范围；对于一些无法追溯的成本项目，通常会利用作业将其收集起来，接下来根据作业成本法来予以分配。显然，作业成本法可以将不同作业的难度、消耗的资源等详细进行划分，实现精细管理的目的，使成本的分配更加的精确和科学，为企业带来实际上的效益。
1.2 作业成本法的内容
作业成本法，是通过对整个生产耗费环节加以分析，以作业为依据，确定产品的资源动因，并将资源耗费分配到具体的成本核算对象当中去的核算方法。其主要的依据是根据成
本动因，紧紧围绕作业，分配产品的动因，核算资源耗费，从而核算成本，主要包含以下几个方面：
（1）作业。作业成本法的核心即作业，是在经营过程中所发生的各项具体的业务活动。作业可以概括为有相同属性的活动，也可以表示产品的各个流程的具体活动，每项作业都是生产经营活动的各个组成部分，共同构成了总成本。从狭义上来说，作业即为能够产生附加值的经济活动。
（2）资源。资源是指作业在运行的过程中，执行每项作业需要耗费的各种成本，例如直接费用和间接费用，这其中包含了直接人工，直接材料等各种生产要素的集合。包括员工的薪酬、运输费用、仓储费用等，资源成本总额就是各项作业所耗费的成本总和。
（3）作业中心。作业中心是指将各项作业按照同质性进行分类汇总，确定一系列活动的作业中心。作业中心可以将各项作业进行整合归类，每一个作业中心都有相同的成本动因，因此，可以对没个作业中心的耗费进行量化，建立作业成本库。
（4）成本对象。成本对象就是核算的客体，例如运输的产品、服务的客户、距离的远近等，
这些承担作业的对象，在正式核算之前，需要先进行准确的划分，根据对象来归结成本动因，可以针对性的发现成本耗费较多的作业，此部分也是重点核算的一部分。
（5）成本动因。成本动因主要包括作业动因以及资源动因这两个部分，资源动因主要是计算每个作业所耗费的资源情况以及作业产生变化的主要因素，反应了每个产品的资源耗费，使资源和作业之间有了准确的联系。作业动因是使作业发生变化的因素，并以此为基础分配到产品当中去，因此成本动因对于成本计量非常关键。
2 一汽海南汽车有限公司成本控制的现状及问题
2.1 一汽海南汽车有限公司成本控制现状
一汽海南汽车有限公司这么多年来一直采用的是传统的成本核算方法，这种方法只能计算产品中的变动成本的部分，实际发生的固定成本的支出只能作为期间费用最终计入当月的损益中去。这种方法比较适用于品种较少、批量较大、直接费用比较高、管理费用比较低的企业。该公司的成本控制不以生产销售活动为基础，这样就不能为产品生产销售的每个环节进行精确的定位，生产经营的成本信息获取的并不完善，主要的成本控制方式主要体现在以下几个方面；
第一是时代发展的要求，公司在这么多年的发展中，激烈的市场竞争，让一汽海南汽车有限公司不断的新的先进技术，提高工作效率，然而这更对成本核算提出了高要求，以往的成本核算就不够科学，也无法适应新产品、新项目、新方式的产品种类。
第二是核算科目方面，一汽海南汽车有限公司的成本计算并不以经营活动为基础，也不单独核算，而是归在“管理费用”、“销售费用”、“材料采购”、“主营业务成本”等会计科目中。这样就不能对经营活动的每个环节产生的费用进行确认和成本分配，因此在核算方面存在很多局限性。
第三是一汽海南汽车有限公司的成本控制主要表现为先设立成本的控制目标，从而根据企业的经营情况，制定相应的发展战略，一层一层归结到最基本的成本；核算成本绩效方面，公司制定了相应的绩效考核，实时监督成本的核算，如若发现实际成本偏差过大的话，会实时进行核算。在实施控制方面，管理层对成本控制进行决策，制定方案，并根据实际情况实时修改目标。
根据以上可以看出，一汽海南汽车有限公司作为在该行业中发展较好的企业，在这么多年的经营历程中，已经形成了相应的核算模式，公司更多的把核算作为重心，而不是成本的
控制管理，企业的转型和发展，也对一汽海南汽车有限公司的成本核算提出了更高的要求。
2.2 一汽海南汽车有限公司成本控制存在的问题
2.2.1 缺乏专业的人才支撑
汽车制造作为大型产品生产制造行业，其成本构成比较复杂，作业能否顺利的实施，需要高素质人才等全方面的技术支持，然而在一汽海南汽车有限公司中，各个部门的人员数量较多，管理层除外，运输部和快递部门的快递员及搬运工占据了很大的比重，基数比较庞大，但是整体的素质不高，而且缺乏系统的培训，整体效益不高，满足顾客临时提出的要求等方面没有什么技巧，容易丧失客源；除此之外在管理层，除去财务人员外的技术及服务人员整体意识较差，成熟的财务技能工作者欠缺，成本管理意思不强烈，没有做到全员参与，企业的激励机制也不够全面，没有激发成员的积极性，只有提高激励机制，才能鼓励员工增强自身技能，发挥自己的价值，从而推进企业整体的向心力和活力，从而奖惩分明也会使员工有更多的企业荣辱感，强化整体意识，如若不加以改善，则容易变成一盘散沙，企业的凝聚力降低。
2.2.2 成本管理信息化不高
成本管理系统的使用对于企业成本管理是十分有效的，但对于汽车制造企业来说，它的应用状况还有待提升。一汽海南汽车有限公司成本管理的信息化程度目前比较低，具体来说成本管理活动涉及到企业生产管理的许多流程，比如订单的处理、采购活动的进行、仓储系统的使用等。成本管理信息数据库是一个庞大的系统，它涉及到企业许多部门和人员日常工作的规范以及提高工作水平的方式。一汽海南汽车有限公司没有良好的信息化系统来作为支撑，成本管理核算仍然不够科学，那么所有的成本管理将是盲目的、不可预测的，这不利于公司成本管理活动的开展。信息技术的发展已经给很多传统的制造企业带来了冲击，如果成本管理的信息化程度越低，那么成本核算的难度就会加大，针对于一汽海南汽车有限公司这种大企业来说，需要建立专业的数据模型，在运行程序上都要有严格的控制，从而导出的财务数据才更加的有科学新，也不会受别的因素的影响。
2.2.3 成本核算准确性欠缺
一汽海南汽车有限公司在长期的发展过程中，会计的核算方法比较复杂，可能会造成重点关注某些成本而忽视另一方面，比如针对间接费用耗费较大这种情况，没有进行深入的研
汽车企业究，分析不够彻底，轻视成本分析的作用，传统成本法不注重产品的复杂性，核算方法主要依靠单一的指标，计算准确性欠佳，而作业成本法可以先出成本对象，确定资源动因，考察具体的生产各个环节所耗费的成本，并且一一对应，因此以往的核算方法往往比较模糊，也没有什么针对性。因此成本的核算对象不易判断，每一个环节都相互联系，比如运输、仓储和配送等环节，有些作业是不可分割的，因此如果按照原先的成本分配方法，势必会影响成本的归属，造成成本控制不准确，为了克服这写问题，就需要引入作业成本法，由此核算的作业成本更具体化，也避免出现成本作业划分不合理的情况，严格把控成本管理的第一步。
2.2.4 产业链效率有待提高
一汽海南汽车有限公司在发展的过程中，重点关注在企业产生的经济利益，并不十分重视企业的产业链，这是不够合理的。在现代的发展中，我们不仅要求财务工作者会算账，还要求能够一眼看到问题的所在，重视成本的重要性，提出成本管控的具体措施，这样才能使企业的业绩上升一个新的高度，再抓业绩的同时，同时还要优化企业的产业链，保证一些列流程的顺畅，这对于决策者来讲才能进行准确的决策，关注到成本中存在的问题，从
而制定相应的战略方法。可以发现在该公司，生产规划不够科学，会造成资源的浪费；仓储结构不合理，会造成仓储空间的浪费，加大租金的成本；运输车辆不合理，会造成一批货物浪费运输车辆的情况，这些都会带来企业成本的增长。产业链如果不能及时的进行优化，会造成各个作业中出现阻碍，信息不流通，流程安排欠妥当的问题，这会在一定程度上影响企业的成本管理，而且运行程序设置和操作指引方向上不够合理，呈现出比较混乱的局面，无形之中增加了企业的工作量，使企业的工作效率欠佳。
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