童文锋  史轩亚  杜义飞 | 文
童文锋:科罗拉多大学利兹商学院教授兼战略、创业和运营管理系主任
苹果收购特斯拉史轩亚:电子科技大学经济与管理学院在站博士后杜义飞:系电子科技大学经济与管理学院教授兼移动互联商务协同创新中心执行主任如何创造价值、获取价值,始终是企业战略管理的核心议题和企业
管理者的必修课题。一般而言,当企业把生产产品或服务交到客户手中,客户有一定的支付意愿并支付给企业,价值
价值圈层:
数字时代的新空间和新战略
进入VUCA时代,企业价值创造与获取需要新的理论进行阐释。我们提出“联动价值”的概念,以强调价值的创造不仅仅来自于产品的基本属性或功能,而且来自于广泛的联接和频繁的互动。这种联接和互动在第四次工业革命的背景下已经完全可以低成本地实现。人与人、人与物、物与物都能够轻松联接互动,突破时空和地域限制,介入价值创造的多个环节。此时,多维度共存、情景叠加的价值圈层取代了独立分割的线性流程,供应商、企业、消费者、互补者、甚至竞争者等传统价值生产角需要被赋予新的理解。
就在这个过程中被创造出来并实现了获取。
可是到底什么是价值,又从哪里去发现价
值,在VUCA(Volatility, Uncertainty,
Complexity, Ambiguity)时代,这些问题
愈发使人困惑。
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价值圈层:数字时代的新空间和新战略
值排名第四,仅次于特斯拉、丰田和大众。刚上市的美国电车公司Rivian的市值则一举超过了百年老店通用和福特,排名第五。
特斯拉、Rivian并没有出现在2020年全球汽车出货量前十名的榜单上(见图2)。
让我们看看全球市值最高的汽车上市公司的数据(见图1)。从中可以看到,目前全球市值最高汽车企业是特斯拉,市值超过一万亿美元,而全球汽车出货量最大的丰田公司的市
值,只占特斯拉市值不足四分之一。比亚迪市
图2  2020年全球汽车出货量前十名企业榜单
0                    200                  400                  600                  800                1000                1200
0                          2                        4                          6                        8                        10
2020年全球OEM的数量(单位:百万);来源:auto punditz。
按市值计算的最大上市汽车制造商(单位:10亿美元);截止到2021年11月;来源:公司市值。
2020年特斯拉汽车的出货量只有不到50万辆。市值排名第四的比亚迪的出货量也不到50万辆,Rivian2021年的出货量只有区区的100多辆。更吊诡的是,特斯拉的市值已相当于全球所有汽车厂商的市值总和。显然,这并不是因为特斯拉每年能生产并交付六千万辆汽车,那么特斯拉的价值又该如何衡量?
衡量价值的参照有着不同的视角,从研究特斯拉的股票分析员所跟踪的行业可以管中窥豹。这些分析员不仅包括那些传统的跟踪汽车行业的分析员,也包括跟踪AI、数字平台、大数据等高科技行业的企业(如苹果,亚马逊,微软等)的分析员。从传统视角来看,这是不可理解的,因为高度专业化的分析员总是聚焦在某个固定行业。特斯拉是一个汽车公司,还是AI/大数据公司,抑或是其它类型的公司?汽车公司和AI/大数据公司的价值决定因素显然是不同的。
“价值”思考的演化历程
哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)是战略管理的奠基人之一,在上世纪70年代末开创
性地提出了五力模型和价值链
的概念(见图3)。这些概念的核心在于一个垂直的产业链。企业通过与上游供应商讨价还价后购入原材料和零部件,然后进行一系列的基本生产活动和支持活动做成产品,提升附加值,然后交付给下游的客户。在这个模型里,企业的边界很清晰,企业与上游、下游之间是一个线性的竞争的关系,也因此形成了明确的产业界限。在供给相对缺乏但机械化大力提升了生产力的时代背景下,五力模型和价值链基于大机器生产的思考,阐述了存在于企业内部的价值。
进入上世纪八九十年代,产业上中下游企业联合生产,相互关系变得更加紧密。此时,价值转移到了更广阔的生产端,存在于从供应商到企业、直至客户的多个流通环节中,产品成为了价值的载体。哈佛商学院教授布兰登勃格(Adam M. Brandenburger)与其同事斯图尔特教(Harborne W. Stuart)由此推出了价值棒(Value stick)模型(见图4)。同五力模型一样,价值棒是一个线性的模型,区别在于后者强调价值是由供应商、企业和顾客是共同创造的。所创造出来的价值,一分为二,供应商获取部分价值,企业和顾客
图3  五力模型与价值链模型
基本活动
支持性活动
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价值圈层:数字时代的新空间和新战略
与信息革命的企业实践,价值理论实现了从点(价值链)到线(价值棒)再到面(价值网)的全面优化,完成了从企业内部到供应端,再到需求端的闭环。
基于上述讨论,我们想要说明的是,价值及其决定因素,乃至战略管理本身,都是时代和科技的产物。因此,在今天的数字时代里,价值理论亦需要突破新的维度。
时代与技术驱动价值前沿扩张
接下来,我们用一张图和一个实例,阐述价值链、价值网以及关于价值战略的新的想法和框架。在图6中,我们建立了一个二维坐标系,横坐标表示产品的实现成本,纵坐标代表消费者的支付意愿。价值前沿标识出基于某个
获取另外一部分价值。后者以价格为基础,再一分为二,由企业和顾客分享。不同于价值链关注企业内部的价值获取,价值棒模型将视角扩展至不同的市场主体之间,强调企业与外部主体的价值交易关系。
随着互联网时代的到来,信息技术和全球化浪潮促使产业链不断细分,企业上下游可以遍布全球。许多专注单一部件生产的企业因此兴起,成为其他企业的互补者。为此,布兰登·勃格教授联合耶鲁大学的加里·纳尔波夫(Gary Nalebuff)教授提出了价值网(Value net)模型(见图5)。相较于五力模型,该模型拓展了供应商、企业、消费者和竞争者等传统角间单一连接的关系,把互补者这一新角纳入价值体系中。互补者通过提供互补性产品,提高消费者的购买意愿。例如,电脑硬件企业(如IBM)与软件企业(如微软)互为补充,共同打造了庞大的电脑市场,提高了消费者的支付意愿,创
造了共赢的局面。互补者并不直接处于生产链条的上游或下游,其存在为价值模型提供了新的维度,各参与主体得以被纳入一张“平面”之上。
综上,在大机器生产时代,价值几乎完全被商品自身功能、基本属性所承载。传统战略假定行业边界定位清晰(五力模型),企业边界分明。企业可以围绕从研发、设计、生产投入到营销、售后服务的“价值链”,创造价值然后获取价值(价值棒)。在互联网时代,互补者加入生态,参与创造价值和分享价值(价值网)。近年来,需求和消费端愈发重要,《蓝海战略》的作者,INSEAD商学院教授钱·金(W. Chan Jim)和勒妮·莫博捏(Renee Mauborgne)采用价值曲线(value curve)来刻画企业提供的产品与服务为购买者带来的效用高低。至此,基于西方工业革命
图4  价值棒模型
顾客
供应商
价值创造
时代和技术背景下,能以最低成本来实现产品并获得消费者最高支付意愿的企业。接下来,我们聚焦计算机及其延伸出来的移动设备,并通过实际案例进行解释说明。
在个人计算机刚刚出现的八十年代,IBM 与Urban life等公司共同主导行业。IBM高强度的研发投入和市场营销保证了其消费者的高
支付意愿,并通过不断优化产业链上下游,降低成本,提升公司利润。IBM等公司共同组成了图中最下层的价值前沿,企业内部依据价值链优化生产成本,外部根据价值棒改善支付意愿与供应成本,最终提升价值,简言之,企业以价值链、价值棒方式创造和获取价值。
进入九十年代,计算机行业持续火爆,更多企业投身其中。企业生产分工愈加精细,模块化生产模式兴起。操作系统、芯片等领域分别出现了Microsoft和Intel等公司,电脑生产和销售则被惠普、戴尔等企业抢占。以戴尔公司的兴起为例,为了满足消费者的个性化需求,戴尔与客户直接建立联系,并提供定制化的方案和技术。在戴尔的主导下,消费者、供应商、互补者、企业共同组成了相互联系的网络。通讯技术的发展,企业合作范围极大扩展,关联互补者以更加高效的方式满足消费者
图5  价值网模型
图6  智能终端的“价值前沿”
费者支付意愿